在招募的时候，对于资历较浅的0-3岁的PMM，比较重要的是练内功，以及建立和同级伙伴的合作关系。首先，PMM最重要的是懂得产品。公司的其他部门，尤其是Sales Marketing、Events Marketing等前端的部门都会找你问产品能否实现某个功能，因此你需要成为能帮别人找到答案的人，变成Subject Matter Expert （SME）。这个角色是自己和自己“死磕“就能做到的。另一个很重要的是和同辈一起工作（work with peers）。初入职场3年内，大家的工作一般都会从产品上线（product launch）开始。而产品入市（Go-to-market）是有指南可以参考的，所以相对是比较容易的。但有时候你会因为产品是否该有某个功能和其他团队产生分歧，所以你需要攻克如何处理反对意见。只有当你的朋辈对你有足够的信任、能明白你想做的，才可以让你把你想推动的产品上线。
3-5岁PMM：Move Mountains
3-5年的PMM属于比较资深的员工了，需要了解到如何“Move mountains“，也就是移开你眼前的阻碍，达成你想对产品施加的影响。我觉得在这个过程中有三点很重要：首先你要能创造关键洞见（Develop key insights），掌握重要的Research，让大家改变之前既成的想法。也就是说你的角色不单单是向他人解释产品了，而是更有创造性地思考如何改变大家的成见、影响到新产品。第二点是识别问题并开发新工具（Identify the problem and launch new tools）。公司产品在开发和上线的过程中有时缺乏重要的关键元素，比如产品没有人物画像Persona的概念，这是很常见的。你需要帮助公司填补这些关键元素。第三点“Move mountains“的能力是，PMM经常处在销售、产品等团队冲突的暴风中间，需要有能力找到一个可以协调意见的中间地带、帮大家讲和。
第一项工作是培训内部团队（Train your internal team）。在刚才Facebook的例子里，作为一个Version zero的产品，它已经实现了许多MVP（Minimum Viable Product）的功能，因此需要向内部团队提供许多培训，才能使内部销售团队知道产品瑕不掩瑜的价值，包括产品的易用性和各项功能。第二个是细分（Segmentation）。当时一个争执点在于产品经理认为这项产品对于大大小小各个公司的客户都可以使用，但是销售团队不同意，认为很多大公司都无法使用。后来我们就进行细分，看哪些客户会发现产品有更多的价值。相应的，也找出哪些内部销售人员更擅长这样的产品销售，所以内外部都需要进行群体细分。第三点很重要的是说真话（Tell the truth）。你需要告诉大家这个产品不是万能药，在哪些场景中是不好用的。所以后来我进行了一次内部培训，告诉大家产品对于哪些人群有什么好处，但是请不要忘记在ABCD的情况下不便使用，也不需要去销售。当我们交代了真实情况之后，销售团队清楚地了解了产品价值，也会觉得你是懂得分寸的，便更愿意去卖产品。
第四点是亲自下场管理客户（Manage the product as your own book）。我们有时开玩笑说就算销售团队不卖产品也不用担心，因为我们有方法直接和客户联络。因为目前有很多新的营销方法，比如内容营销（Content marketing），我可以在网上发布很多内容，比如客户群组（Customer user group），当PMM和产品经理与客户接触得多了，客户就会变成我们最好的销售。我在Facebook之前任职的公司BrightEdge（一家领先的SEO公司）做过非常细致的分析：如果把Marketing接触过超过五次的客户都称作Marketing book of business（也就是市场营销部自己管理的客户，而不是销售部），那我们的Marketing book of business在留存和加售方面都表现得更好。在“让客户成为最好的销售”上有一个有趣的例子。Rent the Runway的CEO说过一个故事，有一次他们的客户在酒会上被其他女性夸赞裙子漂亮，客户得意地说"I got it from Rent the Runway. It\'s such a great deal!" 如果不是亲自经历过，你可能很难相信这样的事，可是Rent the Runway就发现了这样一个利基市场（Niche Market），让客户成为她们最好的销售人员。
数字营销Digital Marketing作为专门的职业最少有10年历史。做营销的人，如果他转型做产品营销，可能会有几个困扰。第一：可能不懂产品。他虽然看过很多文案，觉得自己对产品有了解，但其实这个了解达不到成为PMM的要求。与你合作的同事来问产品的问题，他可能答不出来；他也可能给不出能让同事直接拿去用的产品细节。所以就可能出现双方都很沮丧的情况。沮丧了一两次之后，其他同事可能对他就没有那么多的信任了。所以建议，如果是从营销转型到产品营销的同学，一定要注意，借用产品战略里面一个很重要的概念叫做Crossing the Chasm（跨越鸿沟）——一定要从表层的广告文案沉下来，去把产品的用户手册拿到手，去了解产品的FAQ是什么、产品后台数据结构是什么、产品为什么要这么做。这些都要了解，从前到后，越快越好。第二个困扰是，做广告营销的人很容易觉得产品不完美，没法卖，就会和PM说产品不好怎么卖啊，这是很正常的human nature。因为，。要深刻地了解并且要appreciate产品不是完美的。尤其做广告，当你的budget没别人高时，你觉得你的竞争对手把你打得稀巴烂，就容易觉得“这怎么做啊？”。但是，当你成为PMM，你面对你不完美的产品，就像是领养了一个不太好看的小孩一样：你就是父母了，好不好你都要committed。你要深刻地了解并且要appreciate你的小孩、你的产品不是完美的。于是这时候你就不但要了解产品哪里不好用，而且你要在即使它有很多不好用的情况下，仍然能说出它什么时候是好用的，还要找出好用的use case，把它发扬光大，让更多人很喜欢，赚更多的钱，才能把赚来的钱再放到产品研发上，把不好用的地方给它慢慢填起来。第三就是不要settle for regular KPI。在传统的数字营销中，KPI在业界是有一定标准的。比如你去买一个banner ads（展示广告）或者facebook ads（脸书广告），这些KPI都有。但如果你是产品的PMM，可能并没有一个KPI存在，甚至可能连你的PM都没有想过。那在这时，你就要去主动影响你的PM，“Hey，我们要不要想客户留存的问题？现在我们是怎么抓数据的啊？”，你需要voice your opinion。我刚去Facebook的时候，当时我们产品上线，产品经理、数据科学家全都是0-3岁，而我一个相对比较有经验的产品营销总监对Facebook的产品也很生疏。所以我们天天讨论该怎么测我们的成功、怎么设成功的目标，我们就去内部去问。每一个PMM一定要问自己这个问题——就是我做的这么风风火火，我怎么样才能测出我成功的标准。
PM的写作是Matter of Fact（就事论事、没有感情），比如什么是use case：客户点一个键，可以做一个报表，还能过滤信息；对参数有自定义的方法，按另一个按钮，报表可以跑出来等等。这些就是Matter of Fact。但是同样的以事实说话的产品文案到了PMM手上，我们就会根据产品定位，给出更人性化和针对客户需求的文案。
客户沟通
我记得在BrightEdge工作时，因为我一去就是空降Head of Product Marketing（产品营销总监），所以在我和PM建立信任之前，PM上线新功能会常常饶过我。改产品不会和我说。但是后来当我们建立了信任之后，PMM就变成PM必经的步骤。
每当要上线什么东西，PM一定会发邮件给我们说，“Carolyn啊，我们要改xx参数，客户可能会发现有些数据会丢失，这是这些客户的清单。如果在平时，我就直接发了，但请你帮我润色一下”。于是我们就会根据同样的东西，帮他改一个定位，我们不会和客户直接说我们要改参数，而是说我们改参数为了可以更好地为您服务，就是讲个故事。PMM的工作属性会让他们成为比PM更好的storyteller for customers。PMM是有External messaging上的长处的。
为什么grammar不重要？这听起来有点有争议，但是只要你的公司稍微大一点，比如几百个人的公司，你可以很方便地找到很便宜的writer帮你润色。你先写一个核心，然后交给你的writer，你其实就可以是很高效的PMM了。如果是内部的东西，比如Sales training，那唯一要关注的一点就是headline——比如苹果的“Bigger than Bigger”。这类的口号，都是创意写手（creative writer）写出来的，但他们能写出这个口号所依赖的是PMM给出的Product Messaging Document（产品宣传文档），这个文档详细地解释为什么新的iPhone比上一次，这个产品针对的是什么样的人，这些人群在乎的是“我需要拥有更多”，这个产品服务的对象是对生活品质要求更高、更在乎拥有的东西能彰显地位的人。有了这些PMM给出的关键信息，创意文案写手就会想到bigger、better这类的词，然后写成Bigger than Bigger。所以，如果我们捋一下PM、PMM、Creative Writer这三者的关系的话，那就是——PM是讲事实，PMM是讲事实和目标用户之间的关系，而creative writer是根据PMM对产品和用户的解释，来加上文学张力。一个非英文母语的人，千万不要妄自菲薄，我们其实会变成非常好的写作者。我们PMM的好处是：我们了解产品，我们也了解客户，我们写出来的东西不会隔靴搔痒。
产品介绍是PMM职业早期最好的参照物
我在Yahoo!的时候非常青涩，那是我的第一份产品营销的工作。我当时有一小半是靠抄——抄产品的介绍，PM怎么讲的我就怎么抄。但是在和销售合作时，我学到了两点非常重要的东西：第一，要谦虚，要承认自己不是全知全能的。第二，我和销售还有客户走得很近，慢慢的发现有一些常常出现的东西，比如客户都在问一个东西（我们是卖广告产品，所以当时的客户都在问广告的文案如何更有效）。这些常常出现的客户需求就会让我慢慢形成一个直觉，这种直觉我称它为“客户感”——就好比英文好的人有语感，那对客户了解深的人就会有“客户感”，这个非常重要。因为产品的事实是不变的，每年只会加点新东西，这些都是可以掌握的。但了解客户是比较难的。小抄一部分产品介绍，再加上对客户越来越了解，就让我适应了PMM这份工作。我现在不论做什么新产品，第一件事就是要把自己沉浸到客户的生活中进去。怎么了解你的客户呢？再给大家总结几个工具包：第一，公司有很多资源，要充分利用。第二，勤学好问，找客户谈，找对客户了解的人谈。第三，做二手调研：快速地透过网上各种材料去了解。比如我最近做Financial Dashboard（财务仪表）这个产品，产品的用户是CFO（首席财务官）。我本来是不了解CFO这个人群的，所以我和自己死磕去网上看资料，当你看到第20篇文章时，你就会对CFO有初步的了解。作为PMM，我们不能跟我们的客户这样介绍产品，“Brand new dashboard with the capability to filter.”——这个就只是就事论事，这个就是bad writing。而是要写，“Brand new dashboard that allows you to focus on the things matter to you”——讲求客户要解决的是什么问题，而不是我的产品有什么功能。最后，我想和大家说，不要害怕写东西。只要抓住主谓宾、目的，你写的东西就会骨头了。有了骨头后，你想要加肉也是有工具的。我们做技术产品的PMM，面对的往往是很抽象的产品，要做有效的storyteller，就需要灵活运用很多说故事的手法，比如比喻。当你把比喻用得好，一些很难的理念就会容易被人接受。其次，还要了解你的用户的文化。拿AI举例，很多年龄比较大的（也常常是高层的）老美其实对AI是有文化上的担心的。因为在50年代（这批人刚刚成长的时候）有很多AI、电脑攻击人类的文学作品，所以AI在老牌老美心里是消极的词汇。所以我们在考虑是不是要主打AI时考虑了很久。最后我们决定不讲AI，而是讲：“Netflix人性化地推荐电影，而我们的科技产品就是和Netflix差不多。”这样一来，中西部老牌老美客户，或是对技术产品不熟悉的客户，就会比较愿意去接受。
