增长意味着什么？是流量？获客？裂变？营销？.....
全都正确，也全都不正确。
企业呢，在不同的发展时期、不同业务模式之下，增长方式千差万别。
尤其，当下受到疫情等外部环境影响，该把有限的资源投入到哪里，才能最大力度的驱动增长？作为增长负责人或者CEO，你的每一个决策都至关重要，稍有不慎就满盘皆输。
那我们能不能从变化当中，抽出一些不变的底层逻辑呢？到底什么才是增长的本质呢？
混沌学园创新领教李云龙老师，就在课里剖析了“运营性增长”和“结构性增长”两种增长框架，围绕“价值系统”，帮我们理解增长的第一性原理。
01
什么是一，增长的本质
持续的增长，不是流量侧的奇技淫巧，而是价值创造。
一个商业模式如果要成立的话，需要符合一个稳固的三角体系。
分别是：价值主张、利润主张、人员主张，而价值主张是一切的出发点。
因此，想要持续的增长，先回答自己4个问题：
• 我们帮用户解决了什么问题吗？
• 我们帮用户创造了什么体验吗？
• 我们帮用户提高了什么效率吗？
• 我们帮用户降低了什么成本吗？
价值创造，指的就是：
你需要客户，但是客户更需要你。
02
如何击穿，实操的脉络
击穿关键指标--北极星指标。
北极星指标，是增长圈一个基础的概念，指的是当前用来衡量增长最重要的那个指标。
它应该是唯一重要的。
如果一个公司的北极星指标还不明确，那么不建议开展增长，浪费金钱也浪费感情。
你想啊，如果公司不同部门的人对于“什么指标衡量了我们的增长”这件事儿都没有统一，会有什么后果？
好一点儿的，也是大量方向不统一的各自努力。差一点儿的，就不知道效率浪费到何种程度了。
北极星指标对团队来讲是有战略意义的，值得核心成员集体讨论、明确。之后，所有的增长动作就围绕这个指标来进行。
在一个较长的周期，根据企业的战略规划，北极星指标可以更新。
但每一个阶段的北极星指标有一个共同特征：必然指向长期增长。
北极星指标必须是一个清晰明了的数据，在公司内部被清晰定义：月度活跃用户数，转介绍率，复购率，GMV，PV，UV……而不要是一个模糊的描述。
比如有的公司会说，我们的目标是不断提升用户价值，什么叫用户价值？怎么算提高了，怎么又算降低了？这就不是一个合格的北极星指标。
下面这张图，是一些行业可以用来做备选的北极星指标。
同一个行业不同区域，同一个公司不同阶段，北极星指标的选择都可能不一样。需要团队根据自己的禀赋、外部处境和战略规划来仔细推敲。
03
迭代反馈，持续增长
利用4步法：假设 -验证 -反馈 -迭代，开启增长飞轮。
增长，是有“战略节奏感”的。
在顶层设计上，就应该想好，我现在驱动的增长，可以带来什么，然后又带来什么。要有一个“……越多，……越多”的正向闭环，就是我们常讲的“增长飞轮”。
今日头条的增长飞轮是：用户越多，就有越多的广告收入，更多的广告收入，就可以补贴和鼓励更多的作者贡献内容，更多的内容，就能吸引更多的用户。
这样形成了一个正向的闭环。
亚马逊2C业务的增长飞轮是这样的，是贝索斯在做亚马逊之前就想清楚的。
04
两种增长，不同尺度
任何公司、任何行业，都是一个系统。
任何系统都会遇到瓶颈，否则它就会无限产出。因此，增长是有边界的。
想要突破边界，带来更大范围的增长，我们叫它“结构性增长”。
什么意思？举个例子。
滴滴打车最初成立时，是一个给出租车司机接单用的软件，它的增长边界，是1700万单每天。为啥呢？因为，中国只有170万辆出租车，它只能增长到这里，就无法突破出租车供给侧的数量限制了。
后来，滴滴升级为“滴滴出行”，出现了专车、大巴车、共享单车等等，通过商业系统的改变，解决了所有从A点到B点的问题，也就突破了原有的边界限制，这种就是“结构性增长”。
小结一下。
运营性增长：解决的是系统内的限制要素，提高价值传递效率。
结构性增长：识别系统障碍，突破屏障。
来源：混沌学园
