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什么是商业模式?如何制定?商业模式画布是什么?

作者:王宇昊
来源:知乎

看《段永平投资访谈录》这本书时,其中多次强调投资企业主要看「商业模式」和「企业文化」。但当时对商业模式只有一些碎片的认识,大概了解商业模式就是企业怎么挣钱,但没有一个系统性的认识。近期因为公司孵化了不少新项目,加上自己也在看一些公司的商业模式,对商业模式有了一些更深的理解,于是就系统性总结一下我的学习和理解。

一、了解和关注宏观背景

看清宏观大背景能为你看懂一家公司的商业模式做出铺垫,这里的宏观环境有两个层面:

  • 大的时代背景,可以理解成趋势,比如未来人口老龄化和少子化就是一个趋势。
  • 宏观经济环境,可以理解成周期,比如当下的经济环境就处于一个下行的周期。

拿教育行业来说,人口结构的变化和政策导向就是一个有明确影响的趋势。但宏观分析是一个很复杂的事情,对于从业者来说,只需了解一些颗粒度很粗的宏观背景即可,其中错综复杂的关系对于研究商业模式起到的作用不大,因为宏观是必须接受的,微观才是我们可以有所作为的。

二、判断行业发展空间

行业空间即行业规模,最简单的算法是销量乘以单价。对于没有现成统计数据的就要构建一个框架,在这个框架下判断行业空间的关键要素。分析互联网细分行业的时候一般会问一个问题:"它是改造传统行业?替代传统行业?还是创造了新产品?"

  1. 改造型:改善原有行业里某个环节的效率,理论上这个行业所创造的价值不会超过原行业的成本,所以原行业成本是一个重要因素。比如社区团购和生鲜配送的市场空间和盈利水平取决于运营效率有多高,可以节约多大的成本。
  2. 替代型:就是把线下的东西往线上搬,行业的空间取决于原有行业的规模和新业态可能达到的渗透率。比如在2020年疫情初期的停课不停学,让在线教育的用户渗透率从17%快速提高到了33%,当时在线教育公司的股价一飞冲天,当然也迎来了最后的狂欢。
  3. 创造型:创造了新的服务、产品和商业模式,行业的空间完全不受原有行业限制,取决于自身解决了什么样的新需求。比如最近几年增长迅猛的短视频行业,通过持续密集刺激用户的兴奋点,吃掉了游戏和长视频的很大一部分的娱乐需求。

三、判断行业所处阶段

当行业处在前期孕育的时候,往往要看「关键技术」突破,而当技术成熟时,要看「渗透率」的提升,有没有突破临界点。当找准要分析的公司处在什么样的位置上时,就能更好的预判接下来的走向。

创新扩散理论

从用户渗透的角度来看,一个新事物当被市场10%-25%的人接受时,扩散速度会突然加快。图上也标记了一些大众产品我个人认为所处的阶段。比如2022年短视频的月活大概为8亿,微信的月活大概为12亿,如果假定微信的用户是所有的中国互联网网民,那短视频的渗透率大概为66%,已经渗透到了晚期大众,行业已经进入到了成熟期,这意味在短视频中寻找行业红利的机会会越来越少。

创新扩散曲线

技术成熟曲线

针对来得快去得快的现象需要用Granter技术成熟度曲线来解释,比如Web3和NFT(非同质化代币)就处于期望膨胀期,接下来大概率会进入到泡沫破裂的低谷期。

Gartner技术成熟曲线

四、搞懂行业竞争格局

搞懂竞争格局,才能明白,眼前行业的这块大蛋糕,到底有多少是属于企业。

竞争格局

规模巨大的市场会吸引很多参与者,竞争也会很激烈。行业发展阶段不同,其竞争强度不一样。

行业如果在高速增长期,就会有大量竞争者涌入,先发者和后发者还没有决定性的优势差异。

  • 先发者的优势是吸引了领先的人才,提前知道了有什么样的坑,可能积累了不平等的战略资源。
  • 后发者的优势是减少了教育用户和市场的成本,了解商业上已有的可行路径。

即使领先者拥有可观份额依旧比较危险,因为释放出来的空间很大,可能随时会被颠覆。这也是为什么互联网行业加班严重的原因,在高速发展阶段,没有人拥有任何真正的、可防御的护城河,成功的唯一途径就是残酷地超越竞争对手。

如果行业处于成熟期,行业领先者已经占领了用户心智,直接正面竞争是非常难的。这种情况下应当避开竞争对手在顾客心智中的强势地位,利用其强势中蕴含的弱点,确立品牌的优势位置,这就是现代营销中最为重要的「定位理论」。比如百事可乐利用可口可乐更正宗的弱点(祖父辈在喝)界定出自己的新一代年轻人的可乐定位;小红书利用「有用」的笔记与抖音「有趣」的视频拉开差异定位。

行业终局

前东家的老板杨浩涌在详谈系列里有一句话“拥有终局视角的好处是,你在做这件事情的时候要想清楚它最后什么样、倒推回来要做什么,不管是面对竞争,还是面对阶段性的挑战,你都会更坚定,不会那么纠结。”终局一般有三种。

  • 一家独大:这种市场具有网络效应,使用的人越多价值越大,边际成本越低,其他竞争对手进入的门槛就越高,比如腾讯在社交领域。
  • 多寡头平衡:这种市场一般是双边市场,供应商和用户为了降低风险和压低价格,会同时选择多家进行合作来避免形成一家独大的垄断局面,比如美团外卖、饿了么双寡头的格局。
  • 百花齐放:这种市场一般会出现需求分散、消费频次低和产品服务非标准化的特性,很难形成品牌,比如装修、婚纱摄影。

产业链博弈

广义的竞争并不局限于处在同一平面的玩家,而产业链博弈是竞争中重要的一环。分析产业链博弈一个简单的办法是把上下游的企业都画在一张图上。

  • 如果某个环节集中大量的公司,那通常这个环节竞争激烈、偏同质化,没有定价权。比如K12烧钱大战时期,竞争非常激励,获客成本居高不下,最终的结果就是各家在线教育公司都在给广告平台打工。
  • 如果某个环节对技术、资本或服务的要求很高,只有少数几家甚至一家能抢占这一环节,那他们所在的环节就很有议价能力,比如高通的骁龙系列芯片几乎成为安卓智能手机的标配。

这里引入一个「微笑曲线」的概念,微笑嘴型的一条曲线,两端朝上。在产业链中,附加值更多体现在两端,即研发和市场,而处于中间环节的制造附加值最低。

五、认清公司的商业模式

所谓商业模式,简单来说就是通过什么样的商业逻辑来赚钱。但不论什么样的商业逻辑,根本还是价值的交换,商业模式都是要让这个价值交换能够顺利进行。「商业画布」是一种用来描述和评估商业模式的通用语言,其包含九个分析模块:价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构和收入来源。

商业模式画布

由于商业画布的细分内容较多,为了更容易理解商业模式,一般关注这三个方面即可。

  1. 为谁提供什么价值?(用户价值)
  2. 如何提供价值?(产品服务)
  3. 怎样使自己的价值最大化?(收入模式)

六、找到企业护城河

企业利润最大的敌人是竞争。所谓的商业模式好,核心来讲是这家企业的商业模式具备一定的抗竞争能力。一般我们把这种能力称为企业护城河,说白了,就是企业所建立的核心竞争壁垒,对手很难复制。护城河一般分为以下五种。

  1. 无形资产:一是政府特许权和专利。比如石油的独家开采权或芯片制造专利。二是市场品牌,比如茅台、可口可乐、星巴克等。一家公司的品牌,知名度高低并不关键,关键是消费者是否愿意为其品牌溢价买单。
  2. 成本优势:如果能够以比竞争对手更低的成本制造产品或者提供服务,那么无形中就会占据竞争优势。拼多多一直以低价格吸引消费者,这也是拼多多能在短时间内成为电商行业新秀的一大原因。
  3. 转换成本:当用户习惯于使用某种产品/服务后,如果要转去其他竞争对手,会造成很多不便,带来转换成本。一个典型的例子是苹果产品用的是一套自己的系统。当用户习惯使用苹果产品后,如果转去安卓手机/Windows电脑,会有各种不习惯,而且一些数据和资料还不能共享,转换成本高。
  4. 网络效应:使用的人越多,其服务或者产品的价值就越大。当使用的人数达到一定规模以后,公司的市场占有率就很难撼动。微信就是一个典型的案例,这么多年做社交的产品数不胜数,但目前还没有任何一个成功案例。
  5. 有效规模:也被称为自然垄断,说的是新的竞争对手很难加入。比如对于空调行业来说,格力和美的已经占据了非常大的份额,形成了双寡头局面。

再强大的企业也有消亡的时候,再强大的护城河也有衰弱或者失去作用的时候,护城河与企业一样,也是有生命周期的。投资就是投未来,我们也需要关注护城河的变化趋势。

07 写在最后

本文描述了许多宏观的商业概念和理论,是让我们清楚地认识所处的社会、经济和商业环境是怎样的,告诉自己不要站在趋势的对立面,不要盲目认为努力就一定可以成功。

但这种事情讲多了就很容易让人陷入宏大叙事的逻辑中,这种叙事方式会让人上瘾,让自己觉得想到即可以做到,世界尽在我掌控之中。这也是我经常提醒自己少说大词的原因,回到开头那句话,宏观是我们必须接受的,微观才是我们可以有所作为的。与其沉迷宏大叙事,不如做好手头每一件小事。

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