任何商业模式都是由四类决策确定的，即what, when, who, why。商业模式创新机会可以从改变这四类决策入手。改变决策内容可以从改变定价单元和改变决策层级两方面入手。首先看一下改变定价单元。以前租车服务都是以天为单位计算的，无论用多久都会收取整数天的费用，后来Zipcar创建了分时租赁互联网汽车共享平台，消费者可以按小时付费，定价单元由天变为了小时，这个转变捕获了很多的市场需求，以前很多由于按天结算而丢失的临时性用车需求，现在都可以捕获了，增大了营收，这就是改变定价单元带来的商业模式创新，当很多市场需求由于定价结构而无法满足时，可以通过改变定价单元进行商业模式创新。再来看一下改变决策层级。简单来讲就是基于产品整体做决策，还是基于产品的模块做决策。例如智能手机，现在的智能手机都是模块化设计，摄像头、芯片、内存…通过模块化设计，可以在同一生产平台，产出多种型号的手机，而不是将整个手机作为不可分割的整体，所有零部件都是紧密耦合，这种创新对于产品多样性要求高的竞争行业非常适用，通过将产品模块化，可以建立行业标准、快速组装/替代、降低成本，降低由于需求变化太快导致企业无法提供服务的风险。改变决策时间可以从改变定价时间、加速决策周期和改变价值链顺序三方面入手。一是改变定价时间。传统的价值链顺序是产品组合、定价->生产->销售->减价->应收账款，这里面最大的风险是定价时信息不够全面，从而使价格不够准确，如果获取到足够需求信息后再定价，就可以大大降低这种风险。Priceline就是这种商业模式的创新者，它是1998年创立的一家基于C2B商业模式的旅游服务网站，是目前美国最大的在线旅游公司。Priceline发明的“Name your own price”（自我定价）系统是经济学中价格与价值相互关系原理的延伸解读。即产品的价值和使用价值可以通过价格体现出来，但是产品越接近保质期，它的使用价值就越小，理论上达到保质期时点之时，产品的使用价值就会变为0。具体到机票或者酒店行业，越临近登机或者入住，机票和酒店客房的实际价值就越小，而一旦飞机起飞或者客房空置超过夜里24点，其使用价值便会为0。
“Nameyour own price”自我定价模式允许消费者通过网络向Priceline网站就某种商品或服务报出自己愿意支付的价格，由Priceline负责从自己的数据库或供应商网络中寻找愿意以消费者所定的价格出售该种产品的供应商。这种定价模式并不适合所有人群，它只对价格敏感型客户起作用，对时间效率要求较高的商务人士或者高端客户并没有足够的吸引力，因为他们不缺钱。所以，Priceline主要是针对价格敏感型客户和希望能够低价旅行的消费者设计自己的产品和服务，而正是这部分价格敏感的群体构成了Priceline的主要客户群。改变定价时间还适用于易腐产品，最大程度降低产品价值变为0的风险。
二是加速决策周期。典型案例是快时尚，例如ZARA、H&M、UNIQLO、MANGO……时尚品牌从设计到上市时间周期一般会很长，这就导致上市的产品很有可能因为过时而被淘汰，为了降低这种风险，快时尚品牌从需求调研、创意、企划、设计、打样、生产、物流到上架，其产品开发周期可缩短至14天。快速的上架、快速的下架，可大大降低风险，提高产品的有效性、适销性，从而扩大市场规模。相比那些提前12个月，甚至更久时间进行新品开发的传统品牌，快时尚品牌具有作战快捷的优势。例如ZARA的400多位设计师每年会推出超过12000- -20000款设计，平均每周会换两次新货。这样，其店内的服装极少会停留超过一个月，在一定程度上，也减小了与其他服装品牌撞衫的概率。从产品开发的角度来讲，快时尚品牌从来就不是时尚的创造者，而是时尚的快速反应者。设计团队搜集最流行的元素，经过整合，以最快的速度传递到品牌的店面中，供消费者挑选，其成功的关键是高效的供应链体系。当需求侧具有很大的不确定性时，这种创新非常适用。
三是改变价值链顺序。这个案例在上一篇文章中提到过，就是戴尔，传统的价值链顺序是产品组合、定价->生产->销售->减价->应收账款，戴尔把生产与销售的顺序做了颠倒，将价值链改为了产品组合、定价->销售->生产->减价->应收账款，通过生产已经销售的订单，最大程度获得准确信息，从而降低了生产什么产品、生产多少的决策风险，这种商业模式的创新适用于由于需求侧的不确定带来的成本错配，当产品是多样化设计、模块化组装的时候非常有效，因为根据订单生产需要有快速的响应能力，否则等待时间也会造成客户流失。
3）who
改变决策对象可以从转向信息最充分者、转向结果最能承受者和转向最大受益者三方面入手。转向信息最充分者的意思是将决策交给拥有最多信息的对象。谷歌有一项政策是员工可以自由支配20%的时间，在这20%的时间里员工可以自由选择喜欢的项目、工作或研究，正是这20%的自由时间，谷歌产生了很多创新产品。背后的原因是，员工是最了解自己的人，可以把自己安排在技能最匹配、动力最足的地方，从而最大程度发挥价值、获得成功。领导要实现对员工的合理工作安排，就需要大量的信息，而这些信息往往是不准确的，因此，在正常的生产经营任务下，把一部分时间的决策权交给员工自己决策，可以获得更多收益。
转向结果最能承受者的意思是将决策交给最能承担结果的对象。亚马逊最初是没有库存的，它把库存什么、库存多少的决策权交给了供应商，因为供应商比亚马逊更能承担库存的风险，即使产品从亚马逊渠道卖不出去，还有其他渠道可以卖出去，所以供应商比亚马逊更适合决定库存。
转向最大受益者的意思是将决策交给最大的收益对象。Netafim的滴灌系统对于农民来说技术壁垒过高，农民不知道如何使用这项技术，导致产品难于推广，Netafim转变思路，由卖产品向提供解决方案转型，帮助农民安装、使用、维护滴灌系统，基于农业产量签订合同，从而将使用产品的决策风险由使用方转向收益最大的供应方，因为Netafim拥有更多的信息，知道如何做最有效，从而大降低了使用风险，扩大了市场。
改变决策驱动因素可以从改变收入模式、建立长期合作关系和一体化三方面入手。第一，改变收入模式。在产业生态中，各方的利益诉求是不同的，比如打印领域，打印机公司希望多卖打印机，并且在保修期内打印机质量可靠，出了保修期，坏的越多越好，因为公司可以赚取维修费，而客户希望打印机可以一直无故障的运转下去，客户与打印机的利益诉求是冲突的，富士施乐改变了收入模型，将卖打印机创造收入转变提供服务创造收入，与客户签订打印机服务、租赁合同，新的商业模式下，企业和客户的利益诉求变得一致了，大家都希望机器可以长期无故障运行，富士施乐拥有更多的设备信息，有能力优化产品的使用寿命，从而为整个生态系统创造了更多的价值，大家都是受益者。这种模式比较适用于客户不希望拥有资产、也不想维护资产的情况。
第二，建立长期合作关系。最典型的案例就是丰田，前一篇文章讲过了，短期合作模式下，供应商只希望自己的材料短期可靠，这与客户的利益诉求矛盾，通过建立长期合作关系，供应商更有动力提高产品质量，增加研发投入不断优化产品性能，在一定程度上实现了精细化产业分工，而且各方又能在一致的利益诉求下，共同提高各自产品的质量和性能，从而推动整个产业的蓬勃发展。
第三，一体化。这与丰田的方法是相反的，但是本质是相同的。通过并购，实现各方利益的一致，这看起来似乎更简单粗暴一些，不过对于技术复杂、市场分散的产品来说，巨无霸式的公司运营管理难度会显著提升，而且会与供应商产生竞争，如果没有足够的竞争优势，并购的投资是不会创造价值的。商业模式应该包含哪些类型的决策呢？如何对这些决策进行系统化、体系化的深入分析呢？我们下篇继续。、以上就是商业模式的四类决策——what, when, who, why，从这四个方面审视商业模式的决策风险，就可以发现创新机会点。那么当新的创新之旅开始时，又应该如何管理自己的创新风险、获得成功呢？ 
