我们相信要描述一个商业模式，可以很好地通过构成它所需的九大模块来完成，这九大模块可以展示出一家公司寻求利润的逻辑过程。这九大模块涵盖了一个商业体的四个主要部分：客户、产品或服务、基础设施以及金融能力。商业模式就像一幅战略蓝图，可以通过组织框架、组织流程及组织系统来实施。

客户细分这一模块描述了一家企业想要获得的和期望服务的不同的目标人群和机构。

客户是任何一个商业模式的核心。没有（能带来利润的）客户，没有哪家公司可以一直存活下去。为了更好地满足客户，企业应按照他们的需求、行为及特征的不同，将客户分成不同的群组。一个商业模式可以服务于一个或多个或大或小的客户群体。但一个组织需要谨慎地去选择服务于哪一个客户群体，以及忽略哪一个客户群体。这一点一旦决定，就要根据对这些群体个性化需求的深度理解而设计商业模式。

细分客户群体的条件：

• 他们的需求催生了一项新的供给；
• 需要建立一个新的分销渠道；
• 需要建立一套新的客户关系类型；
• 他们产生的利润率显著不同；
• 他们愿意为某方面的特殊改进而买单。

我们在为谁创造价值？
谁才是我们最重要的客户？

客户群体的划分有不同的方式。

例如：

大众市场（mass market）

基于大众化市场的商业模式不会区分客户群体。它们的价值主张、分销渠道、客户关系聚焦于一个庞大的、有着广泛的相似需求和问题的客户群。这种商业模式常见于消费电子产业。

小众市场（niche market）

目标为小众市场的商业模式迎合的是某一个具体的、专门的客户群体。其价值主张、分销渠道和客户关系皆是根据某一小众市场的具体需求量身打造的。这样的商业模式常见于供应商—采购商关系中，如很多汽车零部件制造商强依赖于来自主流汽车制造商的采购。

求同存异的客户群体（segmented）

有的商业模式面向的是有着些许区别的需求和问题的多个细分市场。银行的零售部门，如瑞士信贷集团（Credit Suisse），从它庞大的客户群中划分出以下两个群组：个人资产在10万美元以下的群体、个人资产超过50万美元的一个小众群体。这两个群体的客户有着相似却不同的需求和问题。这一划分影响着瑞士信贷集团的商业模式中的其他模块，如价值主张、分销渠道、客户关系以及收益来源。再比如微型精密仪器（Micro Precision Systems），一家专业提供微型机械的设计和生产方案的外包公司，拥有三个客户群体——钟表产业、医药产业和工业自动化部门。它对于每一个客户群体都提供稍有区别的价值主张。

多元化的客户群体（diversified）

一个面向多元化客户的组织服务的是两个需求和问题迥异的客户群体。例如，2006年亚马逊（Amazon.com）决定通过销售其“云计算”服务来使其零售业务多元化：在线存储空间和服务器点播使用。至此，亚马逊开始了面向一个全新的客户群体的自我塑造——互联网公司，即提出了一项全新的价值主张。这一多元化改革的战略依据在于亚马逊强大的IT设备，可同时满足它们的零售商终端和新的云计算服务业务。

多边平台（多边市场）（multi-sided platforms/multi-sided markets）

有的组织服务的是两个或多个相互独立的客户群体。比如一家信用卡公司，既需要一个基数庞大的持卡人群体，又需要一个庞大的接受卡片的商家群体。同样地，一家提供免费报纸的企业，一方面需要一个庞大的读者群体来吸引广告商家，另一方面也需要广告商家来为报纸的生产和分销买单。这两个客户群体对于这个商业模式而言都是至关重要的）。

价值主张这一模块描述的是为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务。

价值主张是客户选择一家公司而放弃另一家的原因，它解决了客户的问题或满足其需求。每一个价值主张就是一个产品和（或）服务的组合，这一组合迎合了某一客户群体的要求。从这个意义上说，价值主张就是一家公司为客户提供的利益的集合或组合。

价值主张可以是创新性的，并带来一种新的或革命性的产品或服务，也可以是与既有的产品或服务相似，但增添了新的特点和属性。

我们要向客户传递怎样的价值？
在我们的客户所面对的问题中，我们需要帮助解决哪一个？
我们需要满足的是客户的哪些需求？
面向不同的客户群体，我们应该提供什么样的产品和服务的组合？

一个价值主张通过针对某个群体的需求定制一套新的元素组合来为该群体创造价值。所创造的价值可以是数量上的（如价格、服务响应速度等），也可以是质量上的（如设计、客户体验）。

以下是一份对有益于客户价值创造的因素的不完全的罗列。

创新（newness）

有的价值主张满足的是客户之前未曾察觉的全新的需求，因为之前并没有类似的产品或服务存在。这一类经常，但并非总是与科技相关。比如手机，在移动通信中创造了一个新的产业。另外，诸如合乎伦理的投资基金之类的产品就无关乎新科技。

性能（performance）

改进产品或服务的性能是一项传统而普遍的创造价值的方式。个人计算机产业一直以来便采用这种方式，即不断向市场提供性能更加强大的计算机。但增进性能是有局限性的。例如近几年，个人计算机在计算速度、存储空间和制图能力方面的改进已经无法拉动客户需求的增长了。

定制（customization）

针对某些客户或客户群体的某项需求提供定制的产品或服务能够创造价值。最近几年，大规模定制（mass customization）和客户参与创造（co-creation）的生产方式凸显了其重要性。这种方式在提供了定制化的产品或服务的同时，保持了生产规模化的经济性。

保姆式服务（getting the job done）

简单地帮客户完成任务也可以创造价值。劳斯莱斯公司就非常了解这一点：作为它们的客户，各家航空公司飞机引擎的制造和维护由它们全权负责。这样的安排使得航空公司得以专心于航线管理。作为回报，航空公司劳斯莱斯公司的飞机引擎是按小时收费的。

设计（design）

设计是一个重要但很难量化的元素。一个产品可能由于其出色的设计而鹤立鸡群。在时尚产业和消费电子产业，设计对于价值主张而言尤其重要。

品牌/地位（brand/status）

客户可以简单地通过使用和展示某一品牌而获得价值。例如，佩戴一块劳力士手表，彰显了财富。此外，滑板玩家会穿着某地下品牌的最新款来显示他们的“时尚”。

价格（price）

以更低的价格提供相同的价值是满足价格敏感型客户群体的需求的普遍方式。但低价格主张对于商业模式的其他模块都有着重要的影响。廉价航空，如西南航空公司、易捷航空公司（Easyjet）和瑞安航空（Ryanair）都专门设计了一整套商业模式来实现低成本飞行。另一个基于价格的价值主张的例子就是Nano，一款由印度塔塔集团设计和生产的新车。这款车以其惊人的低价催生了印度一个全新的私家车主群体。越来越多的免费产品和服务正在向各种各样的产业渗透。免费产品包括免费的新闻、免费的邮箱服务、免费的手机服务和很多其他的免费服务。

缩减成本（cost reduction）

帮助客户节约成本是创造价值的重要方式。例如，Salesforce.com提供客户关系管理（customer relationship management, CRM）的托管应用软件。这为购买软件的用户免去了购买、安装和操作自有客户关系管理（CRM）软件的成本与麻烦。

风险控制（risk reduction）

为客户购买的产品或服务降低风险，能够为其创造价值。对于一个二手车买家而言，一年内保修的政策为买家降低了购车后的故障和维修风险。（签署）服务级别协议（service-level）为购买外包IT服务的客户降低了一部分风险。

可获得性（accessibility）

帮助客户获得之前他们无法获得的产品和服务也是创造价值的方式。这一方式可能得益于商业模式的创新、科技的创新，或两种创新共同作用的结果。例如，奈特捷公司（NetJets）使得合伙购买私人飞机这种方式流行起来。奈特捷公司这一创新性的商业模式，让大多数之前无力承担的个人和企业拥有了私人飞机。共同基金（mutual fund）提供了另一个通过增加可获得性而为客户创造价值的实例。这一颇具创造性的金融产品使得资本量很小的投资者也可以做到多元化的投资组合。

便利性/实用性（convenience/usability）

让产品使用起来更方便或操作起来更简单也可以创造相当大的价值。通过iPod和iTunes，苹果公司为客户提供了数字音乐从搜索、购买，到下载和使用一整套前所未有的便捷体验。苹果也因此主导了整个数字音乐市场。

渠道通路这一模块描述的是一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递自身的价值主张。

与客户的交流、分销和销售渠道构成了一个企业的客户交互体系。渠道通路在客户体验中扮演着重要角色的客户触点（touch points）。渠道通路的作用包括以下几点：

• 使客户更加了解公司的产品和服务；
• 帮助客户评估一家公司的价值主张；
• 使得客户得以购买某项产品和服务；
• 向客户传递价值主张；
• 向客户提供售后支持。

我们的客户希望以何种渠道与我们建立联系？
我们现在如何去建立这种联系？
我们的渠道是如何构成的？哪个渠道最管用？
哪些渠道更节约成本？
我们如何将这些渠道与日常客户工作整合到一起？

每一个渠道都可划分为五个相互独立的阶段。每一个渠道都覆盖了其中几个或全部五个阶段。我们可以将渠道划分为直接和间接的渠道，或者划分为自有的和合作方的渠道。

要将一种价值主张推向市场，找到正确的渠道组合并以客户喜欢的方式与客户建立起联系显得至关重要。一个组织可以选择使用自有渠道来与它的客户建立联系，也可以选择合作方的渠道，或者两者兼用。自有渠道可以是直接的，比如内部销售团队或者网站，它们也可以是间接的，如该组织名下的或负责运营的零售商店。合作方渠道是间接的，并且范围很广，比如批发分销渠道、零售渠道或者合作方运营的网站。

使用合作方渠道导致利润更低，但这些渠道可以帮助一个组织扩张客户的范围，并且从合作方的强项中获益。自有渠道尤其是直接的自有渠道利润较高，但渠道本身的建立和运营成本也会很高。难点在于，整合各种类型的渠道，并找到最佳平衡，以创造最佳的客户体验和最大化的收益。

客户关系模块描述的是一家企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型。

企业需要明确：对每一个客户群体欲建立何种关系类型。从靠人员维护的客户关系，到自动化设备与客户间的交互，都属于客户关系范畴。客户关系可能是由以下动机驱动的：

·开发新的客户；

·留住原有客户；

·增加销售量（或单价）。

例如，在移动互联网发展的早期，运营商的客户关系就是被诸如免费移动电话这类进攻型的策略所驱动。当市场趋于饱和，运营商便聚焦于增加客户忠诚度和提升单位客户的平均收益。

由商业模式决定的客户关系将对整体的客户体验产生深刻的影响。

我们的每一个客户群体期待与我们建立并保持何种类型的关系？我们已经建立了哪些类型的关系？这些关系类型的成本如何？这些客户关系类型与我们商业模式中其他的模块是如何整合的？

我们将客户关系分为几种类型，这些类型可能同时存在于企业与某个客户群体的客户关系中。

私人服务（personal assistance）

这种客户关系是基于人际互动的。客户可以与客户代表进行交流并在销售过程中以及购买完成之后获得相应的帮助。这种互动可以发生在购买的现场，通过呼叫中心、电邮或其他渠道进行。

专属私人服务（dedicated personal assistance）

这种客户关系要求为每一个客户指定一个固定的客户经理。这是一种最深层的最私人的客户关系类型，通常需要很长时间的积累。例如，私人银行服务，为高净值客户指定专门的银行经理。类似的客户关系可以在其他行业中找到，比如大客户经理负责维系与重要客户的私人关系。

自助服务（self-service）

在这种客户关系中，企业无须直接维护与客户的关系。企业只需为客户提供一切自助服务所需要的渠道。

自动化服务（automated services）

此类型的客户关系将相对复杂的客户自助服务形式与自动化流程相结合。例如，个人在线资料使得客户可以获得定制化的服务。自动化服务可以识别客户身份及其特点，并符合预订单和交易内容的信息。最好的自动化服务可以模仿人际关系交往（比如推荐书或电影）。

社区（communities）

企业开始越来越多地使用用户社区来融入客户以预判市场未来发展的方向，也越来越多地促进社区中成员之间的联系。许多企业都提供在线社区，供用户交流知识，帮助彼此解决问题。社区同样可以帮助企业更好地了解它们的客户。制药行业巨头葛兰素史克（GlaxoSmithKline）在推出非处方减肥产品奥利司他（alli）之初，就同时发布了该产品的用户专属在线社区。

葛兰素史克想要更加了解体重超重的成年人所面临的挑战，同时更好地管理客户预期。

与客户协作，共同创造（co-creation）

更多的企业开始超越传统的买卖关系，与客户合作共同创造价值。亚马逊（Amazon.com）邀请其客户撰写书评，如此就为其他书友创造了价值。有的企业吸引用户来帮助他们共同设计有创造性的新产品。其他的，如YouTube.com，向用户征集内容再向公众播放。

收入来源这一模块代表了企业从每一个客户群体获得的现金收益（须从收益中扣除成本得到利润）。

如果说客户构成了一个商业模式的心脏，那么收益来源便是该商业模式的动脉。一家企业需要自问，每一个客户群体真正愿意为之买单的究竟是什么？成功地回答这一问题可以使得企业在每一个客户群体中获得一两个收益来源。每一个收益来源中可能包含不同的价格机制，比如固定目录价、议价、竞价、根据市场浮动的价格、根据购买数量浮动的价格，以及收益管理系统（定价）。

一个商业模式可能包含的收益来源分为以下两种不同的类型：

（1）交易收入由客户一次性支付产生；

（2）持续收入：因向客户传递了新的价值主张或提供了售后支持而带来的客户持续支付。

究竟何种价值是让我们的客户真正愿意为之买单的？客户目前正在为之买单的价值主张是哪些？客户目前使用的支付方式是什么？他们更愿意使用的支付方式是什么？每一个收益来源对于总体收益贡献的比例是多少？

创造收入来源的方式有很多种：

资产销售（asset sale）

最普遍被认知的收入来源就是实物产品所有权的出售。亚马逊通过网站销售图书、音乐、消费类电子产品等商品。菲亚特销售汽车给消费者，消费者可以自由地驾驶、转卖甚至是毁坏。

使用费（usage fee）

这一收入来源是因对某种具体服务的使用而产生的。对该服务使用得越多，消费者支付的就越多。电信运营商根据用户使用电话的分钟数收费；宾馆根据客人房间使用天数收费；快递公司把包裹从某地投送到另一地，并向客户征收每个包裹的费用。

会员费（subscription fees）

这种收入来源通过向用户销售某项服务持续的使用权限实现。一个健身房向用户销售月卡或年卡以限定会员对健身器材的使用时限。网络游戏魔兽世界的联机游戏用户每月要缴纳一定的会费。诺基亚的音乐播放软件“Comes with Music”的用户通过缴纳会费获得试用一个音乐库的使用权。

租赁（lending/renting/leasing）

这种收入来源产生于：将某一特定资产在某一个时期专门供给某人使用并收取一定费用。对出租者而言，这种做法提供的是经常性收入。同时对于租赁者而言，只需要承担一个限定时间内的费用而无须承担整个所有权所耗费的成本。Zipcar.com就是一个很好的例子。该公司在北美的城市地区为客户提供以小时计算的租车服务。Zipcar.com的服务使得许多人决定租车而不再购买汽车。

许可使用费（licensing）

这种收入来源来自：向用户授予某种受保护知识产权的使用权，并向其收取许可使用费。许可使用费使得资源持有者无须生产产品或进行任何商业化操作，而仅凭其对资源的所有权获取收益。许可使用费在传媒行业十分常见，内容所有人会持有版权，但是将使用权提供给第三方。相似地，在科技产业中，专利持有者将专利使用权提供给其他公司使用并收取专利使用费。

经纪人佣金（brokerage fees）

这一收入来源于向双方或多方提供的中介服务。例如，信用卡发卡机构针对每一笔交易向商家和持卡人按交易额度的一定百分比收取费用。房产中介或房产经纪人会因每次成功地促成了一对买家和卖家而获得佣金。

广告费（advertising）

这种收入来源来自为某种产品、服务或品牌做广告的费用。传统的传媒业和活动策划的收入很大程度上依赖于广告上的收入。近些年其他产业，包括软件业和服务业，也开始更多地依赖于广告收入。

每一种收入来源可能有着不同的定价机制。定价机制的选择可能在所创造收入的结果上产生巨大的不同。主要的定价机制有两种：固定价格和浮动价格。

核心资源这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产。

每一种商业模式都需要一些核心资源。这些资源使得企业得以创造并提供价值主张，获得市场，保持与某个客户群体的客户关系并获得收益。不同类型的商业模式需要不同的核心资源。一个微芯片制造商需要的是资本密集型的生产设备，而微芯片的设计则更聚焦于人力资源。

核心资源可包括实物资源、金融资源、知识性资源以及人力资源。核心资源可以是自有的，也可以通过租赁获得，或者从重要合作伙伴处获得。

我们的价值主张需要哪些核心资源？
我们的分销渠道需要哪些核心资源？
客户关系的维系需要哪些核心资源？
收入来源需要哪些核心资源？

核心资源可以分为如下几类：

实物资源（physical）

这一范畴包括实物资产，如生产设备、房屋、车辆、机器、系统、销售点管理系统及分销渠道。作为零售商，沃尔玛和亚马逊都非常依赖实物资源，这些资源通常都是资本密集型的。沃尔玛在全球范围内拥有庞大的仓储网络以及配套的物流设备。亚马逊拥有一套庞大的IT、仓储及物流基础设施。

知识性资源（intellectual）

知识性资源如品牌、专营权、专利权、版权、合作关系以及客户数据库在一个强大的商业模式中扮演着越来越重要的角色。知识性资源获得不易，一旦成功获得将可能创造巨大的价值。耐克和索尼作为消费品公司，品牌就是它们非常依赖的关键资源。微软和SAP一直依赖于软件开发以及多年来积累的知识产权。高通（Qualcomm）专注于设计和制造移动宽带设备芯片，它们在微芯片设计上获得的专利为它们收获了可观的专利使用费，其商业模式也是以其所持有的专利为依据设计的。

人力资源（human）

每一家企业都需要人力资源，但人力资源对于某些商业模式而言却是尤其重要的。例如，在知识密集型产业和创新产业中，人力资源就是最关键的。诸如诺华制药公司（Novartis）非常依赖其人力资源：它的商业模式就是基于其经验丰富的科学家团队及其庞大而训练有素的销售队伍而建立的。

金融资源（financial）

有些商业模式依赖金融资源或金融保障，比如现金、信用额度或者用于吸引关键雇员的股票期权池。举一个例子，电信运营商爱立信在自己的商业模式中加入了金融杠杆。爱立信可以选择向银行或资本市场融资，然后将收益的一部分为购买设备的客户提供卖方融资，这就更好地保证了订单落入爱立信而非竞争对手手中。

关键业务这个模块描述的是保障其商业模式正常运行所需做的最重要的事情。

每一个商业模式都有着一系列的关键业务。这些业务是一个企业成功运营所必须采取的最重要的行动。同核心资源一样，它们是企业为创造和提供价值主张、获得市场、维系客户关系以及获得收益所必需的。并且，同核心资源一样，关键业务也因不同的商业模式类型而异。对于软件商微软而言，关键业务就是软件开发。对于个人电脑生产商戴尔（Dell）而言，关键业务则包含了供应链管理。对于咨询公司麦肯锡而言，关键业务包括了解决方案的提供。

我们的价值主张需要哪些关键业务？
我们的分销渠道需要哪些关键业务？
客户关系的维系需要哪些关键业务？
收入来源需要哪些关键业务？

关键业务可以分为如下几类：

生产（production）

这些活动涉及以较大的数量或上乘的质量，设计、制造以及分销产品。生产活动在制造企业的商业模式中占支配地位。

解决方案（problem solving）

这个类型的关键活动涉及为个体客户的问题提供新的解决方案。咨询公司、医院及其他服务性机构的运营，就是典型地受解决问题相关的活动支配的例子。这类商业模式需要的活动包括知识管理以及持续的培训等。

平台/网络（platform/network）

在将平台作为关键资源的商业模式中，与平台以及网络相关的关键活动占据着支配地位。网络、配对平台、软件甚至品牌都可以发挥平台的作用。易贝（eBay）的商业模式要求企业不断地发展和维护它们的平台——易贝的网站eBay.com。维萨（Visa）公司为Visa^®信用卡的商家、持卡人及银行之间搭建的交易平台，该公司的商业模式要求公司的关键活动与该平台相关。微软的商业模式要求其对其他商家的软件和Windows^®操作系统的交互界面进行管理。这个类型的关键活动涉及了平台管理、新服务的启动以及平台的升级。

重要合作这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络。

有很多原因使得一家企业需要构建重要合作，而重要合作在许多商业模式中逐渐承担起基石的作用。企业通过建立联盟来优化自身的商业模式、降低风险或者获得资源。

谁是我们的关键合作伙伴？谁是我们的关键供应商？
我们从合作伙伴那里获得了哪项核心资源？
我们的合作伙伴参与了哪些关键业务？

区分建立合作伙伴关系的以下三种动机是有益的：

优化及规模效应

最基本的一种合作关系或者买卖关系的类型就是以优化资源以及活动的配置为目的的。要一家公司拥有全部所需的资源并亲自完成所有的生产、服务环节并不合理。此类合作关系的建立通常是为了降低成本，主要采取外包或基础设施共享的形式。

降低风险和不确定性

竞争环境以不确定性为特征，合作关系的建立可以帮助企业在竞争环境中降低风险。互为竞争对手的企业在某一个领域建立战略联盟，而在其他领域保持竞争关系的做法是很常见的。例如，蓝光技术是由一组全球领先的消费电子、个人电脑及内容提供商联合开发的光盘格式。各商家一方面联手向市场推出蓝光技术，另一方面又在蓝光产品的销售领域相互竞争。

特殊资源及活动的获得

很少有公司拥有其商业模式下所需要的全部资源或者选择亲自完成所有的生产服务活动。更多的情况下，它们通过依赖其他占有某项资源或专注于某种生产活动的公司来实现其能力的拓展。这种类型的合作关系的动机在于获得知识、获得某种资质或者接近某个客户群体。例如，一个移动电话生产商，会选择为它们的手机搭载一个操作系统，而不会选择自主研发。一家保险公司可能会选择独立的保险中介商来销售他们的保险政策，而不会选择发展自己的销售团队。

成本结构描述的是运营一个商业模式所发生的全部成本。

这个模块描述的是运营一个商业模式，所发生的最重要的成本总和。创造和传递价值，维护客户关系，以及创造收益都会发生成本。在确定了核心资源、关键业务以及重要合作的情况下，成本核算就会变得相对容易，尽管有些商业模式相对于其他商业模式而言更加成本导向化。例如，所谓的廉价航空，就是以低成本结构为核心建立了整个商业模式。

我们的商业模式中最重要的固有成本是什么？
最贵的核心资源是什么？
最贵的关键业务是什么？

诚然，成本最小化是每一个商业模式的诉求。但低成本结构在某些商业模式中会显得尤为重要。因此，可以实用地将商业模式的成本结构宽泛地分为两个等级——成本导向型和价值导向型（许多商业模式的成本结构是趋于两者中间的）：

成本导向（cost-driven）

成本导向的商业模式聚焦于最大限度地将成本最小化。这种方式的目标在于创造并维持极尽精简的成本结构，采取的是低价的价值主张、自动化生产最大化以及广泛地业务外包。廉价航空，例如西南航空、易捷航空和瑞安航空就是成本导向商业模式的典型代表。

价值导向（value-driven）

有些企业在商业模式设计中，更少关注成本，而更多地关注价值创造。通常更高端的价值主张以及高度的个性化服务是价值导向商业模式的特点。豪华酒店——奢华的设施及专属的服务，属于此范畴。

成本结构有以下特点：

固定成本（fixed costs）

不因产品及服务的产量而改变的成本，包括员工工资、租金、生产设备。有的商业项目，比如生产型企业，以高比例的固定成本为特点。

可变成本（variable costs）

随着产品及服务的产量而同比例变化的成本。有的商业项目，比如音乐节，以高比例的可变成本为特征。

规模经济（economies of scale）

企业的产出扩大，会带来成本优势。例如，大型企业享有大宗商品采购价。诸如此类的因素导致随着总产出的增加，平均单位成本的降低。

范围经济（economies of scope）

企业的经营范围扩大，会带来成本优势。例如，在大型企业中，同一个营销活动或分销渠道上可以供多个产品使用。

商业模式画布是一个非常好用的商业模式分析工具，以上九个模块就是这个工具的基础模块。

这个工具就像一个画师的画布，预设成九个模块，你可以将新的或既有的商业模式在画布上描述出来。将商业模式画布打印出来，使得一大群人可以用便利贴和马克笔共同描画和讨论一个商业模式的各个元素，这样的使用方式可以最大地发挥这个工具的价值。这是一个可以帮助理解、讨论、创造和分析的操作工具。