商业模式画布设计流程五步曲:动员、理解、设计、实施和管理

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商业模式画布设计流程有五个阶段:动员、理解、设计、实施和管理。

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01:动员

为组织成功的商业模式设计项目做准备

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第一阶段的主要活动是制定项目目标框架,验证最初的商业创意,做项目计划和组织团队。

项目目标的结构框架会因项目而异,但通常都会涵盖基本原理、项目范围和主要目标。最初的计划应该包括商业模式设计项目初期的几个阶段:动员、理解和设计。实施和管理阶段很大程度上取决于前三个阶段的结果,或者说是商业模式方向,因此只能等到后期再计划。

第一个阶段关键的活动包括组织项目团队和接触到正确的人与信息。这个世界上并不存在培训完美团队的通用规则,而且我要再次强调,每个项目都是独特的。所以,我们很有必要聚合各种管理背景和行业经验的人才,汇聚新鲜的创意、正确的人际网络,而且确保他们对商业模式创新的深度投入。你可能想要在动员阶段就开始验证基本的商业创意。但是因为商业创意的优劣很大程度上取决于能否选择正确的商业模式,所以这终究是说起来容易做起来难。当Skype最初启动它的业务的时候,谁能想到它会成为世界上最大的长途电话运营商?

在任何情况下,请用商业模式画布作为统一的设计语言。这将会帮助你更加有效地组织和宣讲最初的创意,提升沟通效率。你同样还可以尝试将你的商业模式创意编织到一些故事里去验证它们。

在动员阶段一个明显的风险就是人们倾向于高估最初商业模式创意的潜力。这会导致思维的狭隘,并且限制了对其他可能性的探索。要缓解这方面的风险,你可以不断地尝试和不同背景的人验证新的创意。你也可以考虑组织一个“红脸白脸”(Kill/Thrill)的研讨会,邀请所有的参与者先头脑风暴20分钟,找出各种理由来证明为什么这个创意行不通(唱“白脸”);然后再花20分钟头脑风暴来证明这个创意为什么会很有前途(唱“红脸”)。这是挑战一个创意是否有价值的很有力的方法。

在成熟企业中运作的注意事项

·项目合法性在成熟组织中运作的时候,建立项目的合法性是成功的一个关键因素。既然商业模式设计项目会影响到组织内部的各类人群,那么董事会或者最高管理层的坚决和显而易见的承诺就是获取各部门合作不可或缺的资源。最直接的方式就是一开始就让一名有威望的高层管理者加入到项目团队中来。

·管理既得利益小心识别和管理好组织内部的各种既得利益。不是组织中的每个人都对重新设计当前的商业模式感兴趣。事实上,这项设计活动可能会威胁到一些人的利益。

·跨职能团队正如之前的章节所描述的(见此处),理想的商业模式设计团队是由组织中各种类型的人组成的,包括不同的业务单元、业务职能(比如营销、财经、IT)、资历和专业技能等。他们站在组织内不同的视角,从而能产生更好的创意,增加项目成功的可能性。跨职能团队能够更好地识别和克服潜在的障碍,在项目早期就做好调整,也更容易获得其他人的认同。

·引导决策者你必须计划好用相当多的时间来引导和教育决策者,让他们理解这些商业模式、它们的重要性,以及设计和创新的流程。这对于获得别人的认可和克服未知的阻力尤为重要。根据你的组织的管理风格不同,你可能需要避免过度强调商业模式的概念性内容。用故事和图像来传递你的信息,少讲概念和理论。实用是第一要务。

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02:理解

研究和分析商业模式设计活动所需的元素

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这是第二个阶段,你需要对商业模式即将演进的背景环境建立良好的理解。

扫描商业模式环境涉及很多活动,包括市场调研、研究客户并与之互动、访谈相关领域的专家,以及描绘出竞争对手的商业模式。项目组必须沉浸到必要的材料和活动中去,对商业模式的“设计空间”建立起深刻的理解。

尽管扫描环境的过程不可避免地会伴随着过度研究的风险。你还是要让你的团队在开始的时候就意识到这种风险,并且确保每个人都同意应该避免过度研究。通过早期的商业模式建模,我们也能够避免“分析停滞”的现象(见此处)。这样能够让你快速地收集反馈。正如前面提到的,研究、理解和设计活动是相互交融的,它们之间的界限往往并不明确。

在研究过程中,深入地了解客户一定是物有所值的。这听起来很显而易见,但它常常被人忽视,尤其在一些聚焦于技术的项目中。客户移情图(见此处)能够很有效地帮助你有条不紊地研究客户。不过,刚开始,目标客户群体往往不是很清晰,这是一个共性的挑战。“主动找问题去解决”会是分析各种不同市场的有效方法。

这一阶段要想成功就必须不断挑战行业中教人墨守成规的假设和现成的商业模式类型。整个游戏机行业过去一直都是制造和销售技术领先的游戏机,并且通过游戏软件的销售来补贴游戏机的成本,直到任天堂Wii颠覆了这一普遍被人们认同的行业假设(见此处)。挑战假设也包括开发当前“低端市场”的潜力。正如斯科特·安东尼(Scott Anthony)在《创新者的转机》(The Silver Lining)一书中指出的,在你扫描环境并评估趋势、市场和竞争对手的时候,请记住,你会在任何地方找到商业模式创新的种子。

在理解阶段,你还必须主动地搜寻来自各个方面的信息,包括客户的。早期通过搜罗对你的商业模式画布草图的反馈就可以初步地验证商业模式的方向。但是请记住,突破性的创意有可能受到强烈的阻力。

在成熟企业中运作的注意事项

·绘制/评估当前商业模式成熟组织中的创新需要从当前商业模式开始。在理想情况下,绘制和评估当前商业模式必须分别通过召开两次研讨会完成。会议必须召集公司中各个职能部门的代表。在讨论当前商业模式的同时收集对于新商业模式的创意和观点。这可以从多个角度观察你的商业模式的优势和劣势,为新的商业模式提供一手的创意。

·跳出现状看问题要跳出当前商业模式和商业模式类型来思考是非常具有挑战性的。因为现状往往是成功的过去的结果,它已经深深融入到组织文化里了。

·不要局限于当前的客户群体要找到利润丰厚的新商业模式,就要在更大的范围搜索你的客户,不要仅仅限于当前的客户群体。未来的利润可能出现在任何地方。

·展示进展过度的分析有丧失管理层的支持的风险,他们可能会认为项目没有产出。记住要及时地展示项目的进展,你可以根据你的阶段研究成果向他们描述客户洞察,展示商业模式初稿。

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03:设计

根据市场的反馈调整和修改商业模式

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设计阶段的关键挑战在于创造和坚持大胆的新商业模式。这里,扩展性思维是成功的关键因素。为了能够产生突破性的创意,团队成员必须有能力在构思时舍弃现状(当前商业模式和类型)。聚焦探究的设计态度也是成功的关键。团队必须花时间探索多种创意,因为探索不同路径的过程本身就很有可能产生最佳的可选方案。

避免过早地“爱上”某些创意。在选择你要实施的那个商业模式之前,花时间彻底地思考多个商业模式方案。验证不同的合作伙伴模式,寻找不一样的收益来源,还可以探索多种分销渠道的价值。尝试用不同的商业模式类型(见此处)来探索和验证新的可能。

与外界的专家或者潜在的客户一起验证潜在的商业模式,根据不同的对象整理出对应的说辞,看看他们对你的“故事”有什么反馈。这并不意味着你要根据每一项意见来修改你的商业模式。你会听到类似这样的反馈,“这个行不通,客户不需要它”“那个不能做,它违背了行业逻辑”,或者“市场还没有准备好”。这些反馈只说明前方有潜在的障碍,并不意味着工作必须停止。进一步的探究能让你成功地优化你的商业模式。

孟加拉企业家伊卡柏·卡迪尔(Iqbal Quadir)就是一个典型的例子,他在20世纪90年代末期为孟加拉边远地区的贫困村民带来了移动电话服务。绝大多数的行业专家都曾反对他的主张,认为贫穷的村民还挣扎在生活基本需求上,不会把钱花在移动电话上面。但是卡迪尔通过与通信行业外部建立联系和寻求反馈,最终得以与小额信贷机构孟加拉乡村银行建立了合作伙伴关系。该银行成了格莱珉电话公司(Grameen Phone)商业模式的重要支柱。与专家的意见恰恰相反,贫穷的村民确实愿意为移动电话买单。后来格莱珉电话公司成了孟加拉领先的电信业务提供商。

在成熟企业中运作的注意事项

·避免对大胆想法的遏制成熟组织一般会压制大胆的商业模式创意。你的挑战是如何捍卫这些大胆的创意,同时保证一旦它们被实施,不会面临铺天盖地的障碍。

要取得这种微妙的平衡,你可以为每个商业模式画一个“风险/收益”画像。这个画像可以包括如下问题:潜在的利润/亏损有哪些?与当前业务单元之间可能的冲突有哪些?它将如何影响我们的品牌?现有的客户将做何反应?这种方法能帮你识别并明确每种模式中的不确定因素。商业模式越是大胆,不确定性就越高。如果你能清晰地定义涉及的不确定因素(比如新的定价机制、新的分销渠道),你就能在市场中建立模型并验证它们,从而更好地预测该模式全面启动后的表现。

·参与式设计让大胆的创意更有可能被采纳和实施的另一个方法是在组织设计团队的时候尽可能地包含各类人员。与来自不同业务单元、不同组织层级和不同专业领域的人们一起创造商业模式。这样能够整合来自组织中全方位的意见和担忧,你的设计从而能够预见并避开实施过程中的许多障碍。

·新旧模式之间的关系设计过程中的一个大问题就是新的和旧的商业模式是应该独立运营还是整合为一个商业模式。正确的选择会很大程度上影响成功的机会(见此处)。

·避免聚焦短期利益要注意避免期望在第一年就获得很高的收入。尤其是大企业,往往习惯了巨大的净增长。例如,一个年均销售额50亿美元的公司,仅仅增长4%就可以产生2亿美元的新增收入。很少有突破性的商业模式能够在第一年就获得这样的收入(这需要获得160万的新客户,每名客户一年能够消费125美元)。因此,在探索新商业模式的时候,眼光需要放长远。否则,你的组织很有可能会错失很多未来增长的机会。你能想象谷歌在第一年挣了多少钱吗?

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04:实施

实地实施

商业模式模型

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本书聚焦于理解和开发创新的商业模式,但是我们同样也愿意为新商业模式的实施提供一些建议,尤其是针对成熟组织。

一旦你完成了商业模式设计,你就要开始把它转化一个能够被实施的设计。这包括定义相关项目、设定项目里程碑、组织各种法律框架、制定详细的预算和项目路标等。实施阶段往往会在商业计划书中明确描述并且细化到项目管理文档中去。

尤其需要注意管理不确定因素。这意味着密切地观察风险或者回报的预期与实际结果之间的差异。这同样意味着要建立起应对机制,根据市场的反馈快速地调整你的商业模式。

例如,当Skype开始变得成功,每天新注册用户达到数万的时候,它必须立即建立起相关机制,低成本、高效地处理用户的反馈和投诉。否则,飙升的费用和用户的不满会把这家公司压垮的。

在成熟企业中运作的注意事项

·主动管理“路障”最能够提升一个新商业模式成功的可能性的因素位于实际实施之前,即在动员、理解和设计阶段,组织内部人员全方位地参与。这样一个充满参与感的策略会在新模式实施甚至规划前就尽早地获得相关人士的认可,发现障碍。深度、广泛的参与能让你在制定新商业模式实施路标之前,直接地识别与之有关的任何担忧。

·项目赞助人成功的第二个因素是你的项目赞助人持续和明显的支持。这标志着商业模式设计活动的重要性和合法性。要阻止既得利益者干扰新商业模式的实施,以上两个特性至关重要。

·新旧商业模式之间的关系第三个关键因素是为你的新商业模式创造正确的组织结构(见此处)。它是应该被拆分为一个单独的实体还是在母公司中组建一个新的业务单元?它会分享当前的商业模式的资源吗?它会继承母公司的文化吗?

·内部沟通活动第四个因素是组织一次引人注意的、多渠道的内部沟通活动,宣布新的商业模式。这会帮助你打消组织中的“恐新症”。正如之前所强调的,故事和图像是有力的沟通工具,能帮助人们理解新商业模式的逻辑和原理。

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05:管理

根据市场的反应调整和修改商业模式

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对于成功的组织来说,创造一个全新的商业模式或者重新思考现有的模式不会是一蹴而就的。这需要延续到实施阶段之后的一系列活动。管理阶段包括不断地评估商业模式和扫描环境,以此来理解外部因素对商业模式的长期影响。

至少应该从组织的战略团队(如果这不是一个新团队的话)里面任命一个人来对商业模式以及它们的长期演进负责。可以考虑通过定期的跨部门研讨会来评估你的商业模式。这能帮助你判断是否需要对它进行微调或者彻底改造。

在理想情况下,每一名员工都应该对改进和重新思考组织的商业模式很着迷,而不是仅仅最高管理层对它忧心忡忡。有了商业模式画布,你就有了一个很有效的工具让整个企业的人对商业模式都很清楚。新的商业模式创意可能会从组织内部任何不起眼的地方涌现。

主动地响应市场的演变也越来越重要。可以考虑管理“一组”商业模式。我们生活在一个商业模式的时代,曾经成功的商业模式转眼就会变成明日黄花。和传统的产品生命周期管理一样,我们也需要开始思考用适合未来市场增长的商业模式来替代当前仍然盈利的商业模式。

当戴尔公司推行“见单生产”和在线直销模式的时候,它颠覆了个人电脑行业。经过数年的发展,戴尔取得了极大的成功,成为了行业的领导者。但是这家公司没有能够重新思考它们曾经具有颠覆性的商业模式。由于行业的格局已经发生了改变,戴尔的一只脚已经陷入同质化竞争泥潭,未能抓住当前行业的增长点和利润空间。

在成熟企业中运作的注意事项

·商业模式管理机制考虑建立一个“商业模式管理机制”并成立一个小组来帮助其在企业内部更好地管理各种商业模式。这个小组的角色可以包括协调各种商业模式、与相关利益人互动、发起创新或重新设计的项目,以及跟踪组织的整体商业模式演进过程。这个小组还必须管理整个组织的“总体”商业模式。这个总体模式是组织中每一个商业模式项目的起点。这个总体商业模式还能够帮助诸如运营、制造和销售等不同的职能部门对准组织的总体目标。

·管理协同和冲突商业模式管理小组的一个主要责任就是处理好组织中的各种商业模式,探索协同的可能,同时避免或者管理冲突。用画布来描述组织中的每种商业模式能够更好地揭示全局并获得更好的协同。

·商业模式组合成功的成熟企业必须主动地管理它的商业模式“组合”。在音乐、报纸和汽车行业有很多曾经成功的公司因为没有能够主动地审视它们的商业模式而陷入危机。要避免这样的命运,一个有效的手段就是建立起一个商业模式组织,用当前挣钱的业务补贴面向未来的商业模式实验。

·空杯心态保持初学者的空杯心态能帮助我们避免成为自己成功的受害者。我们所有人都需要不断地扫描外部环境,持续地评估我们自己的商业模式。定期地重新审视你的模式。一个成功商业模式的生命周期往往比你想得要短。

作者:亚历山大·奥斯特瓦德

来源:摘自《商业模式新生代(经典重译版)》一书

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