读《闪电式扩张》一书有感，之网络营销借鉴之处。

一场疫情导致大部分企业按下了扩张的暂停键，引来洗牌时期，但疫情终会过去，企业恢复元气必将会调整运营和扩张模式，企业不增长就意味着落后：要么快速增长，要么缓慢死亡。

整理一些笔记和观点供大家参考：

“闪电式扩张”一词源于20世纪用“闪电战”来描述的一种以迅雷不及掩耳之势全力出击的方法。这种意义上的闪电战最初是用来形容第二次世界大战期间海因茨·威廉·古德里安将军为纳粹德国最初的军事行动设计的“blitzkrieg”（闪电战）战略。

闪电式扩张本身就很违反常理，商业战略的经典方法是收集信息，并在对结果有相当把握时做出决策，传统观点认为，要承担风险，但只承担自己能衡量和承受的适度风险。这意味着，这种方法优先考虑正确性和效率，而不是速度。不幸的是，当新技术催生出新市场或争夺现有市场时，传统谨慎斟酌的方法将不堪一击。

优先考虑速度而非效率，以快制胜

"即使面临不确定性时速度显得尤为重要，提前进入市场并获得反馈，而你的竞争对手没有这么做，那么你成功在望，只要规模对于业务至关重要，尽早进入市场并快速行动是制胜法宝”

例如企业在开展营销推广时，通常会犯一个通病就是“朝三暮四”或“小步慢跑小打小闹”都是不利于市场扩张的，尤其在互联网高效率时代，很多机会窗口期很短，错过就是错过了，不会再回来，数月的犹豫，即意味着领先者与追逐者的差距；在「选对方向」时尽量做到先入为主，因为现在企业可能正以几十年前根本不可行的方式快速壮大，丰富的服务提供商和外包公司生态系统为快速增长提供了支持，就算做不到第一个第一个吃螃蟹的人也要做第一批吃螃蟹的人，才有红利可图。

尤其做互联网数字营销，先入者会积累用户数据和行为，非常利于后期的优化和调整方向，产品周期从以年为单位缩短到以周或天为单位，好评可以在网上即时传播，因此强大的产品可以迅速吸引大量受众。而你的竞争对手没那么做，后入者进来同样的赛道弯道超车前者就很难。

仅有增长不是闪电式扩张

“商场如战场”要么快速增长或缓慢死亡

"用户获取率、利润率和增长率都是企业成败关键，但仅有增长并不是闪电式扩张，面临不确定性时，闪电式扩张优先考虑速度而非效率"

一旦你说服资本市场和人才市场——包括客户、合作伙伴和员工—为你的规模化企业投资，你就有了开始闪电式扩张所需的燃料。此时，你的目标在极短时间从0变为1，又从1变为10亿。

进攻与防守，回报与风险

闪电式扩张既是进攻战略，又是防守战略，“超级增长者”当收入达到1亿美元时增长率超过60%的公司——收入达到10亿美元的可能性是增长率不到20%公司的8倍。同时行业边际效应也会认识到它的领导地位，人才和资本都会涌入进来，也更容易抢到头条新闻，这就是先发扩张所具备的优势。

闪电式扩张有难以置信的优点和潜在回报，但也存在巨大风险失控增长显然是不可取的，“过去的成功经验未必适用于未来”市场份额和收入增长可以抢到头条，但如果不扩张员工、财务、产品和技术战略的规模和范围，也无法实现客户规模和收入规模。如果企业增长步伐不能与收入和客户群保持同步，那么情况就会迅速失控。

例如很多公司一心一意扑在销售增长上，结果在服务、财务和技术严重落后，比如这次疫情黑天鹅就会爆露出很多不足和负面口碑影响。

三个关键方法

1）商业模式创新，只关注技术、软件、产品和设计，却忽略了业务，甚至连公司如何通过获取客户并服务客户来赚钱都没搞懂。“随着世界数据文化程度的提高，商业模式创新变得更为重要，易于集成，技术不再是差异化因素，正确服务组合突破才是差异化因素。如果你的剧本跟竞争对手相同，你就有麻烦了”

例如：Uber最大最害怕的威胁并不是滴滴，我理解的而是自动驾驶汽车，待5G普及后，高效率低延迟的通信传输会广泛应用在无人驾驶和医疗上，比如你APP里叫车，不一会儿就会有一辆无人驾驶汽车停到你的楼下，所以Uber也在无人驾驶方向不断研发，生怕自己会掉队或被颠覆。其他例子也有很多比如银联和信用卡第一入口被微信支付宝花呗所替代。

还有目前比较火热的少儿英语培训市场，各平台巨头也纷纷介入，比如字节跳动（今日头条抖音母公司）旗下的gogokid、腾讯abc mouse 还有线上教育类公司猿辅导旗下的斑马思维英语，都会对传统线下机构造成很高的技术和标准化竞争壁垒，可能以后留给传统线下培训机构的优势可能只有几公里的“看孩子学英语”优势，对于以后扩展K12业务竞争也同样如此。

有时候打败你的对手，跟你并不在一个赛道上。

2）战略创新，闪电式扩张最明显的要素就是追求极速增长，它与创新商业模式相结合，可以产生巨大的价值和长期竞争优势。同样重要的是，还要必须知道自己计划不做什么，如果你的公司以1美元的价格出售20美元的钞票，那么很容易实现极速的客户增长和收入增长，但“以数量弥补”不会让你建立任何可持续价值。

例如网络效应，即首家达到临界规模的公司触发反馈循环，使其能主导赢家通吃的市场或赢家多拿市场，并实现持续的首个规模扩张者优势。例如学而思从创办初期就建立了很多门户网站，可谓吃进了流量红利，甚至流量多到交给代理公司去卖广告，再比如京东的自营规模效应，一个快递员每天送一件的成本，跟每天送100件的人力成本是一样的，规模效应起来就可以大大提升公司的增长效率和利润率。到目前为止这两家公司仍在大规模投入扩张新的研发和领域，停止投资即可实现很好看的财报，但他们依然选择投入扩张以掠夺更大的市场。

其实通过一家公司的招聘岗位信息就可以看出来这家公司的重点方向在哪：

例1

例2

诺基亚是付出谨慎代价的一个典型例子，2007年诺基亚是全球最大、最成功的手机制造商，市值略低于990亿美元，然后，苹果和三星以迅雷不及掩耳之势进入市场，2013年诺基亚以70亿美元的价格将其亏损的手机业务出售给微软，后以3.5亿美元卖给了富士康和HMD，诺基亚手机业务的价值在不到10年的时间市值降幅超过99%，说起诺基亚当时最辉煌的时候我还在诺基亚有过短暂的时光，当时正好是一个智能手机时代转折点，走后的几年开始一落千丈。所谓谋事在人，成事在天。

3）管理创新，闪电式扩张需要的最后一种方法是管理创新。这是必不可少的，因为超高速增长企业与员工施加了极大压力。

无论你的商业模式和增长战略多么出色，如果不经过大量实践，就无法创建一家真实的黑马公司，进行闪电式扩张时，这个问题会被放大，这种增长，通常意味着重大人力的资源挑战。通过身边财务自由的朋友例子可以看出，在特定的时间需要特定核心人才技能和风口。

对于一家进行闪电式扩张的公司而言，每年员工数量翻三倍情况并不少见，这需要一种与普通增长型公司截然不同的管理办法，后者每年增长15%就能令人满意，还可以不慌不忙地招募理想员工并沉迷于企业文化，闪电式扩张的公司必须在增长过程中快速经历一系列关键转变，并且必须接受违反直觉的规则，例如聘用“差不多的”员工，发布有缺陷和不完美的产品，暂时搁置问题，无视愤怒的客户。

四个关键增长因素

1）市场规模，商业模式需要考虑的最基本的增长因素是市场规模，大型市场既有大量潜在客户，也有不同有效渠道来接触这些客户。预测潜在市场规模及其将来的增长前景，是闪电式扩张的主要不确定因素之一。这点很好理解，就是你所在的市场要是一个有巨大需求的盘子，除了现有竞争手中抢占市场份额之外，还要考虑如何通过降低成本和改进产品吸引新客户来扩大市场，这一点至关重要，巨大的市场才意味着有计可施，否则就是无米之炊之事。

2）推广 ，强大、可扩张的业务所需的第二个增长因素是推广。但是，一个残酷的事实是：推广出色优秀的产品几乎总能击败推广不佳的伟大产品。在一个“酒香也怕巷子深”时代，单靠贩卖“伟大工匠情怀”是不行的，举例我敢说找十个人闭着眼吃《寿司之神》里的米饭，有九个根本吃不出来跟普通大米有什么区别，他们只是追求的那种“氛围”而已，纠结于无意义的小事，为了完美主义浪费了宝贵的生命。才是坠落的开始，还有在电商零食品牌方面尤为明显，比如很多电商套壳只做营销的零食品牌，那家就不说了，销量完胜做全链高品质的食品品牌。所以说推广手段也是至关重要的，在做推广时需要讲故事和概念包装点时可借鉴所谓的“工匠精神”，必须善于吸引用户，再然后必须善于建立商业模式。

在“移动优先”时代，这个在2020年就不用再多强调了吧，毫不夸张地说，现在个人网购和支付基本都在移动端上完成，移动互联网才是真正的互联网，随时随地链接，如果你还在对PC情有独钟，请你登录自己统计后台看下占比便知。移动推广挑战变得更加严峻，在PC网络时代，搜索引擎优化和电子邮件链接广泛适用，而且是成功的推广渠道，但移动应用商店几乎不提供偶然发现产品和机会，都是在搜索某个特定产品，很少有人安装应用程序只是装着玩。因此，成功的商业模式必须找到大范围推广而无须花费很多钱的创造性方法。

利用现有网络和病毒式传播，新公司很少有更多预算用于广告宣传，因此，必须找到创造性方法来利用网络推广产品。

比如Dropbox用户自发推荐一个用户，将获得500MB额外存储空间，帮助其用户数量在短短10天内从10万增长到20万，然后短短7个月后飙升至100万。

当某个产品的用户带来新用户，而新用户又带来更多用户时候时，就会发生"病毒式"推广

国内很典型的例子比如百词斩和英语流利说，利用朋友圈打卡"炫耀"焕发学习的同时实现了APP宣传目的，同样利用"占便宜"砍价心理的拼多多、滴滴新客注册邀请即得优惠券均实现了病毒式营销。

后期也要关注用户留存率，如果新用户刚进门就转身离开，那么并不能帮助实现根本增长。

3）高毛利率，一个关键增长因素是毛利润率的力量，毛利润率越高，公司就有更多现金可用于增长和扩张，软件业务的毛利润率很高，因为复制软件的成本基本为零。通常，你买东西不会考虑毛利润率，会更关注价格和商品带来的感受，有时候意味着低利润产品并不一定比出售高利润产品更容易，因此应该设计高毛利率和高价商业模式。

如果你有100万个客户，每年产生1亿美元销售额，不管毛利率是10%还是80%，为这些客户提供服务的成本并不会改变，你仍然需要雇佣足够多的员工来相应他们的客服支持和要求，但是当你有8000万美元而不是1000万美元的毛利率时，更容易提供良好的客服支持。

相反，同样是达到1000万美元毛利润，向每年1250万美元销售额的12.5万客户出售商品并提供服务，与向每年产生1亿美元销售额100万名客户出售商品并提供服务相比，实现前者目标要容易的多，8倍的客户数量，意味着需要8倍的销售人员、客户服务代表、会计等岗位。

设计高毛利润的商业模式可以让你获得更大的成功机会和更高的成功回报，很多高毛利润甚至非科技企业，如西班牙服装零售商Zara、日本优衣库成为全球服装巨头。

当然也有其定价争夺最大市场化份额而非毛利率的，比如华为和小米，小米更多赢利点是在后期的系统软件和增值营销服务方面。

在所有因素相同的情况下，投资者对潜在毛利率较高的公司估值总是远远高于已经最大化实际毛利润的公司。

4）网络效应，增长还有一个关键因素，是能够维持足够长的时间，以建立具有极高价值和持久的市场，过去20年前三个增长因素都所改善，但全球互联网使用率的增长将网络效应推向了经济生活中前所未有的水平。

网络效应变得日益重要，是技术在经济中的主导地位提高的主要原因之一。

21年间，移动互联网技术把所有人联系起来，超过20亿人有智能手机（苹果或谷歌安卓操作系统），任何时候，都可以随时对地找到世界上几乎任何信息，购买世界上几乎任何产品，或与世界上几乎任何人交流。

在整个高度互联的世界中，越来越多的公司能够利用网络效应来实现超大规模增长和利润。

当增加任何一个用户使用产品或服务对其用户价值时，这种产品和服务就会产生积极的网络效应。神奇之处在于产生的正反影响都会在网络上留下轨迹，带来反馈循环，从而导致超线性增长并创造价值。

两个限制增长的障碍

1）缺乏产品/市场的匹配性，有时候会看到很多出色的初创企业，运营各方面都很流畅，人力资源得当，有优秀的销售模式、深思熟虑的营销计划、所有程序员都配备了30英寸的显示器，由顶级风险投资家担任董事...但由于没有找到产品/市场匹配性，直接翻下了悬崖。

前期应调研市场，看是否是一个市场机会，且在这方面有独具的优势和绝招，是否早于竞争对手发现此机会，通常很难在“大热”领域找到这样的机会，如果每个人都轻易发现这种机会，你成功的可能性就非常小。

唯一能切实证明产品/市场匹配性的方法是将产品交到真实用户手中，是否满足客户的需求依赖和解决痛点，企业家应不断进行研究，尝试设计更优的商业模式，以尽快实现产品/市场匹配性的机会最大化。

2）运营可扩张性，业务后期运营中无法满足规模扩张的需求，那么仅有扩张模式是还不够的，聪明的创新者应早意识到这些挑战，并将运营扩张性设计到商业模式中。

运营可扩张性的人力限制，尽可能设计人力需求少的商业模式。避免更多人员沉淀带来的管理问题，避免发不出工资可能让你会自我感觉更好。另一种方法是把部分繁琐的工作外包给承包商或供应商更具效率，再由一位员工管理N个外包商，再到自动化系统管理，实现组织增长和规模问题。

运营可扩张性的基础设施限制，运营可扩张性的另一个挑战来自企业非人力的基础设置规模扩张的压力，如Frendster的大规模增长带来了巨大麻烦，尤其在基础设置方面，尽管拥有一直才华横溢的技术团队，但Friendster的服务器无法应对用户增长，个人主页常常需要40秒才能完成加载。有更优的对手出现时，而Friendster再也没有回复元气。

数字业务优于实体业务

数字商品销售业务位于“数字业务而非实体业务”和平台的交叉点上，可以说是一种没有实体价值的无形产品，但他们仍然可以创造有利可图且可扩张的业务，数字商品已成为视频游戏行业的重要商业模式，在游戏中购买的数字商品可以帮助玩家推进游戏进度或显示游戏身份，除了享有数字业务的优势外，数字商品毛利润往往接近100%因为是纯数字化，通常不会显著增加基础设置成本和间接费用。

商业模式创新原则

摩尔定律-自动化，闪电式扩张公司会使用自动化技术，如果计算机有能力执行某项任务，那么它们几乎总是比人类更快、更便宜、更可靠，此外，计算机还将变得越来越快、越来越便宜，根据摩尔定律，其计算能力每18个月会翻一倍；而根据达尔文自然推理，人类的进化过程要花费数百年。自动化可极大的提高生产率，从而产生巨大价值。

何时开始闪电式扩张

尽管风险和成本有所增加，但闪电式扩张的目标是实现“闪电式”增长，只有当你认定进入市场的速度是在实现大规模目标的关键策略时，才需要进行闪电式扩张（无论是出于进攻原因还是防御性原因）。

在决定进行闪电式扩张之前，你不一定需要解决收入模式问题。事实上，闪电式扩张的一个关键因素往往是在收入得到验证之前投资者为企业增长提供资金的意愿，毕竟，当收入模式得到验证后，企业就很容易获得增长所以的资金了。

更快行动，一旦你决定进行闪电式扩张，需要提出和回答的关键问题就是“怎样才能更快行动”这不是在同等资源条件下更加勤奋工作、更会开动脑筋问题，而是做其他公司通常不会做的事，因为你愿意容忍更大的不确定或更低的效率。以能比竞争对手更快的速度聘用人才帮助它保持并提升领导地位。

闪电式扩张还需要重点关注风险管理。虽然闪电式扩张需要冒风险，但不需要冒不必要的风险，事实上，闪电式扩张更高的风险使风险管理更有价值、更重要。“所有大胆的策略都有风险，如果没有意识到它，就等于盲干”

何时停止闪电式扩张

虽然闪电式扩张是一种强有力的策略，但它并不是永久性的，没有企业可以永远增长，因为没有哪个市场是无限的，当你所在的市场很大或者快速增长时——最好是两者兼而有之，你就应该进行闪电式扩张。如果市场停止增长或达到上限，你就应该停止闪电式扩张。

预警信号

闪电式扩张并非适合所有人

闪电式扩张需要资本——无论是来自投资者还是来自现金流，为相对低效的增长提供资金。如果投资者愿意迅速行动并提供大量资本，那么竞争对手决定进行闪电式扩张的风险就会更高。当某种商业模式用大量高利润收入为增长提供资金时，情况也是如此。因此，如果选择不进行闪电式扩张，最稳妥的时机就是采用利润相相对较低的商业模式时，因为投资者根本不愿意（比如向一家高档餐厅）提供资金，不愿意提供大量资金，或者不愿意快速提供资金。

许多小型企业或“生活方式”企业都属于此类，这使它们避免闪电式扩张的决定完全是理性的。但是，市场可能会迅速变化。即使你没有面对这样的竞争对手，闪电式扩张仍会对你的企业形成重大冲击。在硅谷，闪电式扩张推高了房地产价值、生活成本并使劳动力市场更加紧张，这几乎影响了各个行业内的每家企业。即使你不与闪电式扩张公司竞争客户，也可能与它们竞争办公空间和员工。

迭代过程

成功的闪电式扩张是连续解决问题的过程。阶段中的每个阶段都需要针对人员、产品、财务等相同的基本问题提出不同解决方案。每次你设法解决问题，都不是一劳永逸的，而只是目前得到解决。随着公司不断发展，你必须在可能完全不同的环境下再次解决同样的问题。

管理创新

从海盗到海军，从小型团队到大型团队，闪电式扩张组织要经历的第一个也是最明显的管理挑战是从小型团队变为大型团队。即使一家快速增长的公司试图采用由一群小团队构成的组织结构，也仍然需要一种截然不同的方法来实现其公司目标和计划。增长也不仅仅是开足马力的问题。从招聘、培训到沟通，员工管理的方方面面都必须适应闪电式扩张的不同阶段。

由于团队成员之间的私人关系和频繁联系，小型团队——在闪电式扩张的“家庭”阶段和“部落”阶段尤为常见——可以自发地非正式运作。这种灵活性使这些团队极具适应性，可以在公司获知新信息，必须调整战略和策略时迅速改变方向。

从通才到专才

闪电式扩张的早期阶段，公司需要速度和适应性，这时聘用聪颖的通才非常超值，因为他们可以在不确定且快速变化的环境中完成许多不同的工作。但随着公司的发展壮大，需要转向招聘专才，他们的可替代性较低，但在对组织规模扩张至关重要的领域拥有专业知识。

这并不是说在闪电式扩张组织中没有通才的位置。事实上，引入专才的主要好处之一是，它让你重新安排有能力的通才来攻克最紧迫的挑战。

从灵感到数据

“数据在公司规模扩张方面的作用是什么？”接受里德的采访时，亚马逊的杰夫·贝佐斯讨论了他如何让数据成为其管理流程的关键组成部分。“如果这是根据观点做出的决策，那么我的观点会赢，”杰夫说，“然而，数据优于观点，所以让我们用数据说话。”

数据是任何公司决策的生命线，但当数据被用来为产品设计提供信息，或者获客营销是主要推广策略时，数据就尤为重，除了向现有业务部门提供数据和见解之外，许多业绩最好的公司还建立了专门的增长团队，将营销、产品和工程结合起来，以推动和协调对这些见解的回应。

单一重点到多线程

随着公司的发展壮大，产品重点也将发生重大变化，从单线程方法变为多线程方法。这句话的意思是，处于闪电式扩张早期阶段的初创公司通常是单一产品公司，专注于把一件事做得极好。但为了使公司在后期阶段保持增长，规模化企业需要管理多个产品线甚至业务部门。初创企业开始都是采用单线程方法。在公司成立初期，这种专注力是击败更大竞争对手的关键。

企业需要永无止境地改变

当你进行闪电式扩张时，需要永无止境地改变。当你成功实现关键转变或成功应用违反直觉的规则时，棋局将发生变化，你必须从头来过。

没有哪个市场是永远有价值的，这意味着即使通过主导某个重要市场成功达到“国家”阶段的公司，也必须不断寻找下一个闪电式扩张市场。曾经助力创造大规模财富的每种激动人心的新技术或新市场，最终都会成为稳定、乏味的行业。

最优秀的企业家和公司在一个市场上使用成功的闪电式扩张来跃入另一个市场。永无止境的变化需要你充满恐惧和希望。恐惧是因为你永远不能休息或停止不前。希望是因为新的市场总在崛起，从硅谷到上海（以及其他所有地方），每个人都有机会建造新的火箭船。

高科技行业之外的闪电式扩张

尽管闪电式扩张可能最适用于高科技行业，但其方法可以使任何行业受益，只要这些行业中的机会能展示出强劲增长因素（比如市场规模、推广、毛利率和网络效应）并克服增长限制因素（比如缺少产品/市场匹配性和运营可扩张性）。

对大型企业进行闪电式扩张

闪电式扩张也可以在更大的成熟企业中进行。没有任何增长因素或增长限制因素，也没有任何经过验证的模式或商业模式要求企业是一家独立拥有、私营、由风险投资支持的公司。帮助你实现快速增长和首个规模扩张者优势。

合并与收购，成熟企业的最后一个优势是能使用收购来推动闪电式扩张。收购已经进行闪电式扩张或有可能进行闪电式扩张的企业，可以使现有公司转型。参考好未来和新东方投资的诸多教育类公司，或直接纳入自己的囊中。

进行防守的三种选择

如果你发现竞争对手试图通过闪电式扩张将你的企业从现在的位置上挤下去，那么你有三个基本选择来保护自己：打败它们，加入它们，或者避开它们。防御闪电式扩张的第一种选择是以不变应万变，从而击败竞争对手。正如我们讨论的，许多闪电式扩张注定失败。你应该评估商业模式的增长因素和增长限制因素，如果它们看起来不适合进行闪电式扩张，那么不要反应过度可能是最佳策略。

负责任的闪电式扩张

负责任的闪电式扩张很重要，因为成功的闪电式扩张公司通常发展到某个阶段就不能被单纯视为一家企业，它们实际上影响了所处的社会结构。

能力越大，责任越大，闪电式扩张公司的责任不仅是在遵守法律的同时最大限度地提高股东价值，还要对企业行为如何影响广大社会负责。

在过去几十年中，闪电式扩张重新定义了无数行业，并几乎影响了我们生活的每个部分。你醒着的每个小时都可能在使用多种过去或现在的闪电式扩张公司的产品。

但如果闪电式扩张时代刚刚开始呢？迄今为止，闪电式扩张的重点领域一直是软件和互联网，但它有可能在未来重塑我们的实体基础设施甚至是我们的身体。借助自动驾驶汽车和更出色的机器学习，人工智能将很快普及。新技术迅速涌现，并必将再次改变一切。这些新技术将使新的商业模式成为可能。

作者：耿星河 来源：星河说营销