一,我们为什么店铺要做年度规划
1,从店铺实际出发,科学制定业绩目标,而非不依靠数据基础拍脑袋做决定,最后浪费公司资源。
2,提升团队协同作战能力,提升运营效率,一起打硬仗的能力,在实战中孵化新店铺的能力。
3,保持店铺利润导向,增长健康,风险控制。
4,站在未来看今天,挖掘用户需求,实现资源配置科学合理。
我们完成一个店铺目标的基本路径是:拆分目标逐个击破,在制定目标之前要分析市场容量,行动突破口,利润空间,然后精细化每个环节的策略,打法,费用;接着是产品端的策略分析,货品配置,每个月份的货品目标拆分,营销费用投入;最后是对消费者,产品,竞争对手,市场发生变化时跟进每个环节进行实时优化。
如果没有做拆分,没有做核算和风控,那么所有的计划,都只会停留在计划。
凡事预则立不预则废
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我们要明白,年度计划是一个动态的优化过程(PDCA优化循环)
1,设定目标
2,设定策略
3,设定方案
4,估算所需费用
5,调整组织及人事,以有效执行方案
6,反馈执行情报并评估绩效及进行调整
二,企业的理念,愿景,文化
企业的理念,愿景,就是弄清楚企业存在的理由是什么?我们创造什么价值给客户,也是企业价值观对外的体现,通过企业的理念,愿景,形成企业的文化。
企业文化解决的是在公司遇到危难时,能否活下来的根基。
企业愿景是未来10年,20年.....要做的事情,从长远处给企业立下一个输出价值的旗帜。
所以,我们要跟我们的店铺立一个flag,比如未来10年做到XXX,为谁提供.....价值而努力!
比如,阿里的“让天下没有难做的生意”,现在已经变成了让他自己没有难做的生意了.. 反而是我们商家越来越难了。
三,竞争分析,战略定位,目标设定,策略方案
要找到我们店铺的定位,设定目标,执行策略,需要做以下事情:
复盘企业最近3年的品牌经营数据以及竞争对手和市场大盘数据
1,运营核心数据
访客,成交金额,客单价,支付转化率,业绩完成率
2,商品数据
店铺top商品业绩贡献占比,店铺商品平均uv价值
3,流量渠道
渠道UV价值,加购人数;
渠道新老访客成交占比
4,付费推广
推广渠道,花费,花费预算,实际消耗占比;
成交金额,投入产出比
5,市场行业数据分析
市场大盘的叶子类目销售额同比数据,不同平台销售额占比(淘宝,天猫,京东);
竞争品牌最近1年的销售额情况,以及跟去年同比数据。
数据来源:生意参谋,情报通,店铺核心指标监控数据,平台趋势报告(阿里研究院,第一财经)。
竞争分析后找出差异化的策略
运用swot工具
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输出差异化打法路径
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接下来,推算年度目标
推算年度目标有2个方式:
1,粗略计算:用最近3年的业绩数据,拆分到月度去做环比增长幅度,根据自己的目标按这个环比增长幅度设计,同时拆分到每个月度,营销节点,分配资源。
2,用最近3年的推广投入,获客成本去倒推业绩目标。比如,去年推广投入300W 完成了3000W业绩,那么今年给推广投入增加到600W,再结合获客成本的优化幅度去核算年度目标。
最稳妥的方式是两者结合。
数据收集,处理举例:
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流量渠道预估,以大促目标为例
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全年目标设定
1,销售额目标
销售额,访客,转化率,客单价,支付转化率设定并拆分到月;
客服业绩,咨询转化率按月拆分
注意配合:品牌和平台的营销节奏
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2,货品目标
产品策略,主打,辅助,利润,活动款;
货品盘货策略,新客,老客,大促
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3,财务目标
毛利率:货品成本,折扣损失,折旧损耗,促销成本,快递;
人力成本:人员薪资,客情维护,团建,奖金;
营销费比:直钻淘品,站外KOL
财务目标就是各个费比的优化目标
根据去年费比以及今年要完成的目标,投入的比例来计算,最好是拿到最近3年的财务报表,确定优化的目标。
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4,流量目标
流量目标:免费流量,付费流量,自主流量,转化率,客单价,免费占比,付费占比,自主占比;
统计每个渠道的流量占比进行倒推流量目标
花费,流量,点击单价,转化率,成交笔数,成交金额,ROI。
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后面的数据监控,就需要每月每周对设定的流量目标进行监控优化,这就是做目标的意义。
5,营销目标
活动目标:聚划算,淘抢购,超品日,聚享日,欢聚日,聚新品,快闪
品牌日常:会员日,粉丝节,店庆,站外KOL
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全面目标执行的策略&行事历
1,运营&营销
包含:运营,推广,市场BD,客服组;
渠道策略(swot),运营策略,推广投入产出提升策略,客服转化提升策略,全渠道媒体投放策略;
全年行事历
费用预算,绩效统计
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营销策配合平台和品牌的营销节奏
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2,商品策略
货品企划(SWOT),主力商品,毛利率提升策略,库存管理,全年部门行事历,绩效统计
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3,消费者策略
老客户提升策略,会员体验提升策略,赠品策略,IP定制策略,全年行事历,绩效统计
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4,人事策略
人员培训学习策略,岗位人员招聘,员工福利,团建活动策略。
按店铺人员需求制定
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员工培训计划(公司内部学习)
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全年行事历
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其他还有客服,仓储等每个部门都要根据年度机会按月周日进行拆分,这样出现变化时可以提前修正。
总结一下:
年度目标涉及的每个部门,每个环节都必须按总体的目标拆分提炼出自己部门的提升策略,然后再按月周日等时间节点形成全年的行事历
四,全年预算和风控,考核
目标制定好了,那么就需要目标预算进行拆分,对所有涉及的花费项目进行核算。
首先,我们要清楚怎么控制店铺的“盈亏平衡点”,知道通过优化那一部分的费用来提升,那些是可以通过优化来降低的。
比如,商品成本占比55%,能否通过优化供应链解决?那些部门需要做调整。
我们女装店铺,今年改成风格店铺,弱化爆款模式,那么之前从市场70%拿货的比例就要调整,跟这个改动涉及的所有供应链环节都有做优化动作。
推广占比超过15%,能否通过降低获客成本解决?加强推广人员的培训,还是之前找阿里认证的营销外包服务商?
快递成本占比超过12%,能否通过谈判和优化订单或用系统解决?是否要建立不同城市的分仓?
需要注意 是唯一不能优化降低的成本是“人工成本”,这点很重要,我们做年度规划的时候,一定不要想着通过优化人工成功来提升毛利润。
而是要通过团队效率,精细化运营,产品创新来提升毛利率。
同时,通过建立运营知识库,并且给员工持续性培训“运营,营销知识”来提升团队战斗力。
例如,我们每年给团队外出培训费用花费大概在8-10W
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对于团队内部学习的投入是不能省的,我们自己内部已经建立起完善的运营知识体系,随时可以孵化小团队作战。
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根据行业经验,淘品牌净利润在12%-18%之间,很少跳出这个范围,大部分都是亏损。特别是玩爆款模式的,低利润跑量。
那么,就需要每周对店铺的损益进行统计核算,清晰店铺每个模块的费用占比,从而才能利润导向。
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以上是店铺的投入的各项费用占比拆分。根据不同年度的费比来做自己的优化目标
比如,我们要把获客成本优化到什么幅度?不能去拍脑袋说要提高多少,那样就是在坑推广的伙伴,比如把最近3年的推广数据列出来,看增幅,然后制定出可以完成的优化目标。
设定目标建议有3档,第一是基础,也就是推广自己设定的完成目标,提成占比1%;第二,是预期档,提成占比3%;第三是挑战档,提成占比6%
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营销费用投入
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最后是风险控制
通过财务日报,周报的形式优化财务目标
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团队激励与考核
制定每个部门的KPI 以及达成条件
制定考核建议:
1,目标是可完成的,可追踪的
2,执行过程必须有数据监控,周边反馈
3,运营过程中人事部门要起到主动联合业务部分培训员工的跟进。
3,考核按年度,季度,月度,公司,个人,团队的层级进行设置。
举例,运营一组,1-3月份业绩,1,2月都没有达标,但是第三个月完成了以往3个月的指标,那么运营一组的运营就可以拿到季度提成。这样就不会让运营在没有完成月度提成的时候 自我放弃。
比如食品类目,大部分业绩在双11之后,特别是年货节。如果运营1-10月的目标完成的不理想,那么在年终超额完成了,他就可以拿到年度的提成。
从公司和团队的角度,如果运营一组团队目标没有完成,但是整个公司很多店铺的总体目标是超额完成了,那么运营一组 年底也是可以获得公司整体提成的比例。
绩效考核是动态的管理方法,需要根据团队的具体情况来考量,不可完全照搬。这方面可以多跟我进行讨论。
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客服组
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设计组
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推广组
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对于成熟推广的考核必须跟店铺业绩挂钩,而助理级推广,初级推广则需要考核具体的推广数据指标即可。因为他们的认知里还不能承担业绩的责任。
五,数据化监控反馈机制 PDCA动态循环
PDCA是一个动态优化的过程。
1,设定目标
2,设定策略
3,设定方案
4,估算所需费用
5,调整组织及人事,以有效执行方案
6,反馈执行情报并评估绩效及进行调整
• 赢在机先的「Plan」 完善的计画是成败的关键;计划始于目标的建立,包括:
a.订定目标、b.决定目标达成的方法、c. 决定目标达成否的评估基准三大要项;计划的窍门则是5W2H,能够避免挂一漏万所带来的危险。
• 注意「Do」的落实执行 唯有透过行动,计画才会有意义,「D」就是根据计划去执行任务;包括形成共识并培训指定的方 法、同时按照指定的方法去贯彻实施。
• 提供保証的「Check」 在执行的过程中,经常会发生状况衝击到原先的计划,使得结果和预计的不同,因此产生了「C」 的需要;「C」原本代表了检核的动作,监督执行的结果和计划的要求是否相符,亦即要能够发现 问题,但「C」同时还必须是Control,亦即对于差异的部分还要能够加以控制、处理,换句话说, 除了「问题意识」之外,还要有「问题解决」的能力,「C」的第三项内涵就是要能够变通( Change),要顺应环境、也要与时俱进。
• 高附加价值的标准化行动「Action」 不同于「D」的单纯执行动作,「A 」代表的是一种「标准化的行动(Standard Operation Process、 SOP)」,亦即将「C」的过程中所累积的成功经验或是失败教训,转换成为有价值的心得,并以 标准化的方式来因应,避免一再透过尝试错误的方式(try-and-error)去解决问题。标准化的行动 能促进下一阶段的计划水准提高,大幅增加了成功的机率以及计划的绩效。
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PDCA是对于店铺年度目标设定以后的“执行,监督,改善”环节的持续优化重复
通过对店铺的核心数据进行监控,找出差异点进行优化。
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监控数据通过周报的形式做反馈
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总结一下:
要做好年度计划需要遵循以下原则:
1,通过数据的复盘,找到差异化策略,并以利润为导向,不能做出来的计划利润是亏的。
2,目标和策略需要每个部门按店铺总的规划拆分成自己部门需要完成和超越的目标和策略方案,并核算费用。
3,不能以降低人力成本为条件来提升利润率,必须是优化品类结构,货品和提升运营效率的手段来提升利润。
4,制定的计划和策略按PDCA 进行持续性优化改善。
5,在年度规划完成的过程中加强团队的培训,每次执行的复盘都列入到运营的知识管理体系里。
六,年度规划注意点以及案例分享
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注明:文章中涉及的数据已经经过脱敏处理。